Veränderungsprozesse initiieren und begleiten

Die Führungskraft als Innovationsmanager
Innovationen und Veränderungsprozesse vorbereiten und begleiten, Widerstände hinterfragen und auf Ängste vor dem Neuen eingehen, was ist wann zu tun? die Regie der Änderungsprozesse, auf die Gruppendynamik im Team bei Veränderungen achten und einwirken
AR Changemanagement.pdf
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Reformen mit Augenmaß
Innovationen als kontinuierlichen Veränderungsprozess organisieren, Kommunikation und Interaktion, auf Mitdenkende und Mitgestaltende hinwirken
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Die Führungskraft als Innovationsmanager
Verränderungsprozesse mit Augenmaß initiieren, begleiten und aussteuern, Widerstände bezeiten erkennen,
Art B Vision Innovationsmanqager.pdf
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Nichts ist erfolgreicher als der erlebte Erfolg
Den Resignationszyklus überwinden durch Freude an Veränderungsprozessen, Lernen durch Fehler, die Bedeutung einer Fehlerkultur im Team,
Art B Resignationszyklus Vision.pdf
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Mitarbeitende zu Mitgestaltende gewinnen
Die "Selbst - Gefundene- Lösung" ist besser als der vorgedachte und angeordnete Weg, Gewohnheiten zugunsten neuer Wege überwinden, sich den Blockaden und Widerständen stellen, Bausteine einer Fehlerkultur.
AR Mit gewinnen.pdf
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Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen in Zeiten von Corona auf das Führungsfeld und  die Beurteilungspraxis aus?

Corona beschleunigt die sich bereits abzeichnenden Entwicklungen und verändert tägliche Abläufe und Gewohnheiten. Corona beschleunigt zudem den Trend hin zum home-office und wirkt so auf das Führungsfeld und die Werkzeuge der Führung. Mit der Entflechtung von räumlichen und zeitlichen Präsenszeiten werden künftig konsequenter ziel- und ergebnisorientierte Führungsmodelle den Verwaltungsalltag bestimmen. Das führt zu einer neuen Gewichtung der Kommunikationsprozesse und der Interaktion. Auch werden so neue Akzente in den Geschäftsprozessen, der Arbeitsplatzgestaltung, der Stellen- und Teambildung gesetzt. Das hat gravierende Auswirkungen auf die Personalplatzierung sowie auf das Beurteilungs- und Auswahlsystem der Verwaltung. In diesem Prozess werden auch die Schwachstellen der heutigen Beurteilungspraxis offensichtlicher. Statt einer Philosophie des Besten der Besten wird sich die Gewichtung von der Gesamtnote hin zu Anforderungs- und Befähigungsprofilen mit geänderten soft skills, Fähigkeiten und modifizierten Werten verlagern. Ein Trend, der sich in der Rechtsprechung eher zögerlich als konsequent durchsetzt. Akzeptanz und Güte der Beurteilung erzwingen aber eine wirksamere Vernetzung der Komponenten im Beurteilungssystem und ein stärkeres Qualitätsbewusstsein zwischen den idealisierten Annahmen der Rechtsprechung und der Beurteilungsrealität.  

In diesem Webinar werden diese Entwicklungstrends aufgezeigt und Lösungsansätze diskutiert.

 

 

Corona und die Auswirkungen auf das Arbeitsfeld
0 Corona 01 10 2020 gekürzte Fassung.pdf
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Interaktion und Kommunikation in Zeiten von Corona

Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen auf das
Führungsfeld und die Beurteilungspraxis aus? –

Prof. Dr. H.E.Meixner

 

Es sind die vielen gewohnten Kleinigkeiten, die durch die Auswirkungen von Corona abrupt und plötzlich infrage gestellt werden. Wer sich in der Zeit vor Corona - und damit vor diesem radikalen Einschnitt - auf den Weg zu seinem Büro aufmachte, ging nicht nur im übertragenen Sinn, sondern auch ganz real auf seine Kolleginnen und Kollegen mental und physisch zu. Dabei traf er selbst auf die, die er eigentlich meiden wollte. Dieses Ausweichen geht mit der räumlichen und zeitlichen Trennung durch home office jetzt einfacher, was aber im Sinne einer klärenden Gruppendynamik wohl kaum von Vorteil ist.  Dieser Rhythmus stand aber auch für Abwechselung, wozu die kleinen und größeren Aufreger im Instanzenzug beitrugen, - und das selbst in der Routine des Arbeitsalltags. Denn das Sein - so etwa das Bürogebäude, schafft Bewußtsein. Und dieses „Bewusstsein“, war latent im Raum und Design auf Identifikation und Gemeinsamkeit ausgerichtet. Dabei gab es latente und manifeste Regeln. Das Zusammenkommen hat aber auch weitere Aspekte im Beipack, wie etwa das Sich- Messen- können auf Leistungs- und/ oder sozialer Ebene, sei es im Meeting, einer Dienstbesprechung oder sei es bei anderen Formen der Gemeinsamkeiten etwa in der Teeküche oder beim Flurfunk. Auch waren die Statussymbole unübersehbar, die Größe des Büros, der Schreibtisch, die räumlich Nähe zur Leitung und vieles andere mehr, was auch ohne Worte Bedeutsamkeit signalisiert. Selbst- und Fremdwahrnehmung konnten so unmittelbar erlebt und durchlebt werden. Vieles bedarf in diesem Umfeld keiner weiteren Worte und Vieles entwickelt sich im non verbalen Bereich auch ohne große Gesten. Mitunter half die unmittelbar erlebte Gruppendynamik falsche Erwartungen zu korrigieren, überhöhte Ansprüche auf eine realistische Grundlage zu stellen und manch eine Höhenidee wieder zu erden.  

 

aus: Meixner,H.E.,  Interaktion und Kommunikation in einem durch Corona geänderten            Führungsfeld, in: DÖD 12, 2020.

 

 

 

 

 

Mitarbeiterbeurteilung, Vorge-setztenbeurteilung, Führungsfeed-back, Mitarbeitergespräch sowie weitere Instrumente der Führung
 

          Instrumente der Führung

             Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurtei-lung ist ein Instrument zur systematischen Erfassung von Leistungspotenzialen (vgl. Verwend-ungs-beurteilung) und/ oder der Bewer-tung erbrachter Leistungen (vgl. Leistungsbewer-tung) von unterstellten Mitarbeitern durch den Vorge-setzten. Die Beurteilung erfolgt top down.

Eine Typologie der Beurteilungsverfahren
Offene, halboffene und standardisierte Beurteilungsverfahren, die Bedeutung der Skalierung und die Auswirkungen auf die Qualität einer Beurteilung
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Mitunter sagt die Beurteilung mehr über den Beurteiler aus, als über den Beurteilten! Wichtig ist bei jeder Beurteilung die Einstellung des Beurteilers: Haben Sie als Teamleitung und Beurteiler die richtige Einstellung zur Mitarbeiter-beurteilung? Ihre Einstellung zur Beurteilung bestimmt die Treffsicherheit Ihres Urteils. Vermeiden Sie diesen Beurteilungsfehler und prüfen Sie Ihre Einstellung zu diesem Führungsinstrument!Test

Ziel einer Mitarbeiterbeurteilung ist es, folgt man dem Bundesverwaltungsgericht,

"die den Umständen nach optimale Verwendung des Beamten zu gewährleisten und so die im öffentlichen Interesse liegende Erfüllung hoheitlicher Aufgaben (Art. 33 Abs.4 GG) durch Beamte bestmöglichst zu sichern. Zugleich dient die dienstliche Beurteilung auch dem berechtigten Anliegen des Beamten, in seiner Laufbahn entsprechend seiner Eignung, Befähigung und Leistung voranzukommen. Ihr kommt die entscheidende Bedeutung bei der Auswahlentscheidung und der dabei erforderlichen „Klärung einer Wettbewerbssituation“ zu.“ (BVerwG 2 C 41.00, Urteil vom 18.7.2001)

Hieraus leiten sich weitere Teilziele ab, wie etwa
• die Leistungen aller Mitarbeiter zueinander in Beziehung gesetzt werden können,
• Leistungen untereinander vergleichbar bewertet werden,
• Erkenntnisse über Befähigungen und Eignungen gewonnen werden,
• Verwendungshinweise herausgearbeitet werden,
• Impulse für dienstliches Fortkommen gemeinsam erarbeitet werden,
• Probleme der Zusammenarbeit und der Leistung erörtern werden,
• die Stärken eines Mitarbeiters herausgestellt werden,
• dem Mitarbeiter durch eine kritische Reflexion Wege aufzeigt werden, um vorhandene Mängel zu beheben,
• der Mitarbeiter Impulse erhält, um seine Leistungen zu verbessern,
• der Personaleinsatz verbessert wird,
• Fehlbesetzungen von Arbeitsplätzen eingeschränkt werden,
• wichtige Führungsaufgaben unterstützt werden (z.B. coachen),
• eine Bestenauslese möglich wird,
• Arbeitsziele einer Stelle herausgearbeitet werden,
• eine optimale Platzierung von Beschäftigten und Arbeitsplätzen möglich wird,
• auf Leistungen eingewirkt werden kann,
• Verhaltensweisen korrigiert werden,
• Potenziale erkannt und gefördert werden,
• die Beschäftigten Feedback erhalten,
• die Führungskräfte Feedback erhalten,
• der Kommunikationsprozess verbessert wird.

Bei der Mitarbeiterbeurteilung wird unterschieden in eine Leistungsbewertung und eine Verwendungsbeurteilung

Aspekte der Leistungsbewertung (LB)
· LB ist das Resultat aus Können, Wollen und Dürfen,
als LB als Führungsinstrument mit dem Ziel, Leistungsvorgaben und Leistungsergebnis auszusteuern,
· LB zielt auf das in einem Zeitraum erbrachte Ergebnis,
· LB ist Im Trend rückwärtsgewandt/ Inventur: So ist es gelaufen!
· LB fasst das im Zeitintervall erreichte Ergebnis (IST) mit der Vorgabe (SOLL) in einer Gesamtnote zusammen.

Bewertungsmerkmale der Leistungsbeurteilung
1.1 Qualität der Arbeitsleistung
1.2 Quantität der Arbeitsleistung
1.3 Arbeitsweise
1.4 Leistungsverhalten gegenüber
a. Bürger/innen

b. Mitarbeiter/-innen
1.5 Leistungsbereitschaft
a. Einsatzfreude, Engagement
b. Bereitschaft zur Weiterbildung
c. Bereitschaft zur ü. Sonderaufgaben
1.6 Führungs- und Leistungsleistung

Aspekte der Verwendungsbeurteilung (VB bzw. BB)
· Der Akzent liegt bei diesem Beurteilungsaspekt auf dem Können.
· Inventur, um Entwicklungspotenziale zu dokumentieren und zu beeinflussen.
· VB/ BB ist Teil der Personalentwicklung: Optimaler Personaleinsatz.
· Keine zusammenfassende Bewertung: Ziel ist das Profil , um Stärken und Schwächen zu erkennen
· Baut auf korrespondierende Anforderungsmerkmale (Stellenbezug)
Bewertungsmerkmale der Verwendungsbeurteilung

2.1 Fachkenntnisse
2.2 Auffassungs-, Denk- und Urteilsfähigkeit
2.3 Entschlussfähigkeit
2.4 Ausdrucksfähigkeit schriftlich
2.5 Ausdrucksfähigkeit mündlich
2.6 Verhandlungsgeschick
2.7 Planungs- und Organisationsgeschick
2.8 Einfallsreichtum, Gestaltungskraft
2.9 Belastbarkeit
2.10 Leistungswilligkeit / Initiative
2.11 Soziale Fähigkeiten
a. Umgang mit Kolleginnen
b. Kritikfähigkeit
c. Kooperationsbereitschaft

Zur Vertiefung des Themas.

1. 50. 142. Meixner, Hanns.-Eberhard., Die Mitarbeitrerbeurteilung stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Ziele und Konzepte, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 11, 2001, S. 310 bis 314 142 Mitarbeiterbeurteilung Teil1

2. 51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma? in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 08/14/2010 Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung

3. 36. 156. Meixner, Hanns.-Eberhard., Meixner, H., Die Eröffnung des Leistungsergebnisses - Das Beurteilungsgespräch - Wie packe ich es an? in: Zeitschrift für Personalrecht, 2/ 2007

4. 39. 153. Meixner, Hanns-Eberhard, Meixner, H., Methoden für die Leistugnsbewertung- Stärken und Schwächeanalyse vorhandener Führungsinstrumente (Beurteilung, Mitarbeitergespräch, Stellenbeschreibung), in: Recht im Amt 5, 2006

5. 160. 40 a Meixner, H. E., Verfahren einer Mitarbeiterbeurteilung – Eine Darstellung offener, halboffener und standardisierter Verfahren, in: PersVertr. 7,1981, S. 274 – 283. 40 a Beurteilungsverfahren 07/30/2010

6. 162. 38. Meixner, H.E., Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeiterbeurteilung - Zielsetzung und Konzeption, in: Personalvertretung 1, 1981 , S. 14 - 23. 38

Führungsfeedbackist eine strukturierte (1), subjektive Rückmeldung (2) der unmittelbaren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das erlebte Führungsverhalten der bzw. des Vorgesetzten (3). Während die Zielrichtung der Mitarbeiterbeurteilung von oben nach unten ausgerichtet ist, wird bei dem Führungsfeedback der Weg von unten (Mitarbeiter) nach oben (Teamleitung) gewählt. Entscheidend ist, dass diese Aussagen der Mitarbeiter zur Teamleitung nicht als eine Bewertung, sondern als subjektive Befindlichkeit herausgestellt werden: Die Kunst des Feedback-Gebens liegt hier auf dem Akzent der subjektiven Reflexion: „Dieser Führungsstil wirkt auf mich …“

Beim Team-/ und Gruppenfeedback äußern sich die Teammitglieder in einer Gruppensitzung, wie das Führungsverhalten der Teamleitung auf sie wirkt und wie es von ihnen empfunden wird. Eine solche Gruppensitzung kann mit oder auch ohne Mediator organisiert werden.

Weitergehende Hinweise hierzu:

 Meixner, Hanns- Eberhard, Wie organisiere ich ein Gruppenfeedback im Team? in: DÖD,4, 2010, Fall 18

 Meixner, Hanns-Eberhard, "Führungsfeedback: Chancen und Ängste" Wie gewinne ich das Team für das neue Führungsinstrument, in: DÖD 3,2010, Fall 17

V 07 Führungsfeedback: Selbstbild und Fremdbild: Wie organisiere ich eine Führungsfeedback im Team?

Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument

Warum ein Mitarbeiter- Gespräch (MAG)

Das MAG ist ein
periodisch stattfindendes Feedback Gespräch zwischen unmittelbarer Teamleitung und Teammitglied, bei dem Verhaltensziele, Entwicklungsziele und Beziehungen auf der Grundlage
Ø eines Instrumentes (vgl. Leitlinie des MG, Formular für Gesprächsnotizen, Dokumentationsformulare),
Ø eines geregelten Ablaufs und feststehender Regeln (z.B. Unmittelbarkeit der Führung, Vorgabe der Gesprächsintention und des inhaltlichen Rahmens, Vier- Augen- Gespräch, Vertraulichkeit, Gegenseitigkeit, etc.)
Ø zwischen zwei gleichberechtigten Interaktionspartnern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen (Führungskraft mit einem direkt zugeordneten Mitarbeiter)
gemeinsam abgestimmt werden sollen.

Für dieses Gespräch spricht.
Ø Es wird zu viel übereinander und zu wenig miteinander gesprochen.
Ø Vieles, was anzusprechen wäre, wird nicht angesprochen!
Ø Die Beziehungen zwischen Führung und Ausführung können und müssen geklärt werden, ansonsten wirken Sie unterschwellig!
Ø Auf die Arbeitsatmosphäre kommt es an! Das Klima und die „Chemie“ müssen stimmen.
Ø Die Aufgaben einer Führungskraft sind im Wandel. Nicht der Vordenker, sondern der Coach ist beim Mitarbeitergespräch im besonderen Maße gefordert.

In der Praxis lassen sich mehrere Varianten des Mitarbeitergesprächs beobachten:

I. Das offene Verfahren: Jeder überlegt, was ihn am Herzen liegt und was geklärt werden sollte
II. Zur Vorbereitung auf das Gespräch werden Orientierungsfragen zu Arbeitsinhalten, Zusammenarbeit und der Arbeitssituation angeboten.
III. Normorientierte Fragen: zum Beispiel werden die Leitlinien der Führung zur Grundlage des Gespräches gemacht. Die in den Leitlinien vorgegebenen Regel (z.B. Wir gehen fair und offen miteinander um) werden dann mit einer Einschätzungsskala (trifft zu 1 2 3 4 5 6 7 trifft nicht zu) versehen. Im Vorfeld des Gesprächs schätzen beide Gesprächspartner ein, wie sie den Erfüllungsgrad dieses Leitsatzes realisiert sehen. Die Eischätzungen werden dann gemeinsam kommuniziert.

Vorgesetztenfragebogen: An den Merkmalen orientiert sich die gemeinsame Diskussion. Dabei wird geklärt, wer was zur Verbesserung beitragen kann.

Leitlinie der Zusammenarbeit
Konkretisierung der Beurteilungsmerkmale
IV. Organisatorische Hilfsmittel/ Stellenbeschreibung

 3. 140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33.

 54. 139. Meixner, H.-E, Das Jahresgespräch als Baustein einer neuen Führungskultur, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 3, 2000, S. 1 bis 93

56. 138 Meixner, H.-E., Das Mitarbeitergespräch - Das Mitarbeiter -

Vorgesetzten - Gespräch - neue Wege in der Personalentwicklung und -förderung in der öffentlichen Verwaltung, 279 Seiten, Verlag Carl Link / Deutscher Kommunalverlag, Kronach; Potsdam, München 1999.

57. 137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.

Meixner, Hanns.-Eberhard, Das Beratungs- und Fördergespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung, in: DÖD 9/ 2009, Fall 11

57. 137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.

Meixner, Im Dialog gewinnen - Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch, Carl Heymanns Verlag, 2005, S. 244.

Anforderungsprofil = Systematische Darstellung der auf einem Arbeitsplatz von einem fiktiven Arbeitnehmer/in geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale. (Anforderungsprofil = Stellenbezug. Kompatibel hierzu ist ein "Befähigungsprofil" erforderlich: Systematische Erfassung der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters/in (Befähigungs-profil/ Eignungsprofil = wird auf die konkrete Person bezogen)

Verwendungsabfolgen und Werdegang