Vorträge ud Seminare

Seminare

Seminar Gesundes Führen - Auf eine respektvolle und wertschätzende Kommunikation kommr es an

Unterlagen

U 1 Seminarunterlage

U 2 Präsentation 2020

U 3 Präsentation 2019

U 4 Acht Stufenmodell Analyse der Belastungen und Beanspruchungen im Team

U 5 Stufenmodell Analyse der strukturellen Überlastung

 

Hinweis Anmeldung für das webinar Auswirkungen von Corona auf das Führungsfeld beim Verlag unter https://bit.ly/3ib4Qqb

U 1 Skript DIN A 4
Gesundes Führen Wertschätzung und Respekt
U 1 GesuFuehKile 2020Skript - Kompatib[...]
PDF-Dokument [1.4 MB]
Gesundes Führen Präsentation
Stand 2020 Volle Version
U 2GesundFueKielpräss 17 09 2020 - Ko[...]
PDF-Dokument [604.9 KB]
U 4 Acht Stufemodell Teamanalyse Belastung und Beanspruchung
U 4 8 Stufemodell Belastung und Beanspru[...]
PDF-Dokument [674.8 KB]
U 5 Strukturelle Überlastung individuelle, mitarbeiterbezogene Variante
U 5 Strukturelle Belastung - Kompatibi[...]
PDF-Dokument [149.0 KB]

 

 

 

Aktuelles Seminar Stand 25.11.2020

Übungsteile

Teil 1 Aufgaben, Rollen ud Funktionen der Führung

Teil 2 Richtziel,Ober- und Feinziel der Beurteilung

Hintergrundwissen Kommunikation und Interaktion

Hintergrundwissen Das Führungsfeld verändert sich

Übungsaufgabe Teil 1
RheinBeu Vorlauf Teil 1 2020Präs kurz.pd[...]
PDF-Dokument [2.0 MB]
Übungsaufgabe Teil 2
RheinBeu Vorlauf Teil 2 2020Präs aktu.pd[...]
PDF-Dokument [1.9 MB]
Beurteilungsgespräch
Vier Gesprächsformate im Beurteilungsprozess
0 Art Beurteilungsgespräch 2020 Teil 1.p[...]
PDF-Dokument [387.8 KB]
Neue Akzente im Führungsfeld
Führung und Beurteilung - Die Qualitätsstandards verändern sich - Neue Akzente setzen
Corona 03082020kurz ohne Sprache bb.pdf
PDF-Dokument [744.6 KB]

V 1 Vortrag/ Artikel

Die Führungskraft als Erfolgsmanager: Wie gewinne ich Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern?

Prof. Dr. H.-E. Meixner,

Viel Energie, Kreativität und Innovationen verlieren sich in den Organisationen von Wirtschaft und Verwaltung im Gerangel um Zuständigkeiten und Abgrenzungen. Der Kampf um Reviergrenzen wird häufig mit so großer Hartnäckigkeit ausgetragen, dass selbst das Wohl des Ganzen zu einer untergeordneten Größe wird. Wo Neid, Konkurrenzrangelei, Missgunst, Schikane, Dominanz um der Dominanz willen vorherrschen, da versandet menschliche Kreativität, Reife, Selbstverantwortung und Innovation. Diese disharmonische Dynamik, die selbst vor den Vorstandsetagen keinen Halt macht, kommt in der so treffend formulierten »Managerformel« anschaulich zum Ausdruck. Da heißt es: Ein Drittel der Arbeitszeit ist zu reservieren, um am Stuhlbein des Konkurrenten zu sägen. Ein weiteres Drittel bleibt der Abwehr vorbehalten, um die Mienen unter dem eigenen Stuhl zu entschär- fen. Was für die. Sache noch verbleibt, sind ein Drittel der Arbeitszeit, aber weit weniger an Energie. Wie aber können wir ändern, was viele von uns tagtäglich erleben und was die meisten eigentlich so nicht wollen? Wie finden wir den Weg zu einem harmonischen, kreativen und gestaltenden Miteinander?

 

V 2 Vortrag/ Motivation

Auf neuen Wegen zum persönlichen Erfolg: Mitarbeiterführung und Motivation im Umbruch

Prof. Dr. H.-E. Meixner

Wer zu Hause oder wer im Beruf führt oder geführt wird, weiß, dass es auf die vielen Kleinigkeiten im täglichen Miteinander ankommt. Kleinigkeiten sind es, die das Arbeitsklima bestimmen; Kleinigkeiten sind es aber auch, die die häusliche Atmosphäre prägen. Sie alle haben eine Vorstellung über die Dynamik, die sich auf Sicht entwickelt, wenn der eine Ehepartner bei offenem Fenster und der andere bei geschlossenem Fenster schlafen will oder etwa, wenn der eine die Zahnpastatube oben ausdrückt und der andere glaubt, ständig von unten nachschieben zu müssen. Oder, um ein drittes Beispiel zu nennen, eine Kleinigkeit — aber eine bedeutsame - wenn die Lerche, also der Morgenmensch, und die Eule, al so der Nachtmensch, beim morgendlichen Frühstück in Interaktion treten. Das Kommunikationsmuster der beiden, der Eule wie der Lerche, weist dann ein einseitiges Gegeneinander von verbalen und nonverbalen Zeichen des Angriffs und der Abwehr auf. Die nonverbalen Zeichen signalisieren auf der einen Seite des Frühstückstisches „Stör mich nicht, lass mich in Ruhe" und werden auf der anderen Seite mit der verbalen Aufforderung „Schau doch mal etwas freundlicher in den Tag, es ist ja nicht auszuhalten mit Dir" kommentiert und beantwortet. Diese paradoxe verbale Botschaft nach dem Motto und Muster „Ich will, dass Du es freiwillig tust", garantiert einen prägenden und disharmonischen Start in den Tag. Vergleichbare energiegeladene Spiele, die mitunter auch viele unkontrollierte Emotionen unmittelbar freiwerden lassen, setzen sich nahtlos am Arbeitsplatz fort. So etwa, wenn zwei in einem Büro zusammensitzen, von denen der eine bei 18 Grad anfangt zu schwitzen und der andere bei 28 Grad gerade auf hört zu frieren. Oder wenn der wortkarge und emsige Aufgabenbewältiger Chef ein Gespräch von dem Vielredner und Be- deutsamen, dem es nicht gelingt, auf den Punkt zu kommen, trotz seiner Hektik und Aufgabenlast aufgedrängt bekommt.

 

V5 Reden und Zuhören Power point

Reden und Zuhören: Instrumente und Praktiken wertschätzender und wertschöpfender Personalführung

Prof. Dr. H.E.Meixner

Was früher ohne viele Worte funktionierte, wird heute stärker hinterfragt § Kommunikation und Interaktion sind die wichtigsten Stützen des Arbeitsklimas § Die Kommunikation muss getragen sein von Wertschätzung und Empathie § Miteinanderreden ist mehr als Sozialklimbim

 

 

Führung als Erfolgsmanager
Motivation, Was Mitarbeitende wollen, Kleinigkeiten beeinflussen das Fühungsfeld,
V 01 Art 6 95 Mot Erfolgesmanager.pdf
PDF-Dokument [755.5 KB]
Motivation
Manipulation, Motivarion, Grundlagen
V 02 Vortrag Morivatin persoenlicher Erf[...]
PDF-Dokument [1.1 MB]
V 05 Reden und Zuhören power.pdf
PDF-Dokument [821.6 KB]
V 6 Wertschätzung Respekt.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]

V 10 Vortrag Personalentwicklung KBW

Die Führungskraft als Qualifikationsmanager - Personalentwicklung beginnt im Team!

Prof. Dr. Hanns-Eberhard Meixner

Ein erfolgreiches „lebenslanges Lernen" am und außerhalb des Arbeitsplatzes ist eine Frage der Einstellung. Die Einstellung muss stimmen - bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, - bei der Teamleitung im operativen Bereich, - bei den Fachbereichsleitungen bis hin zur Leitung einer Verwaltung (strategischer Bereich). Stimmt die Einstellung auf allen Ebenen, damit wird sich dieser wichtige Gestaltungsbereich gut und ohne Konflikte entwickeln. Die Bedeutung der Einstellung ist in vielen Verwaltungen erkannt, und sie wird in nahezu allen „Leitlinien der Zusammenarbeit und Führung" besonders herausgehoben. Diese Leitsätze geben jedem Teammitglied - aber auch der Teamleitung - eine Orientierung. In der Leitlinie „Führung und Zusammenarbeit" einer großen Stadt heißt es beispielsweise unter der Überschrift: „Unser Beitrag als Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter": ... „Wir arbeiten daran, uns beruflich wie persönlich weiterzuentwickeln." Aus diesem Richtziel können Erwartungen an die Teammitglieder entwickelt und operationale Ziele im gemeinsamen Dialog und bezogen auf die spezifischen Belange der Organisationseinheit entwickelt werden. Auch der TVöD betont die Bedeutung der Qualifizierung. So heißt es im § 5 Abs. 1 TVöD: „Ein hohes Qualifikationsniveau und lebenslanges Lernen liegen im gemeinsamen Interesse von Beschäftigten und Arbeitgebern."

 

 

V 11 Personalentwicklung Beispiel power point Brandenburg

Die Führungsinstrumente der Personalentwicklung effektiv und effizient nutzen - Es kommt auf die Einstellung und die Vorbildfunktion an-

Prof. Dr. H.E. Meixner

Der Quotensprung hin zu einer zukunftsfähigen Verwaltung. Statt: Erleiden eines passiven „Gemessen- Werdens“ (A)„Sie müssen sich daran messen lassen“ (B) „Daran werden Sie gemessen!“

Einstellungswandel hin zum aktiven Gestalten (C) Wir wollen uns hieran messen lassen. (D) Wir messen uns hieran, um jeden Tag besser werden zu können! daher Leitidee „Wir wollen uns an den Zielen der Personalentwicklung messen und jeden Tag auf ein Feedback hinarbeiten, an dem wir uns weiterentwickeln können!

V 10 Personalent-wicklung KBW.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]
V 11 Personalenwicklung Brand.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]

 

 

V 20 Vortrag Leistungsbewertung

Auf dem Weg zu einer neuer Führungskultur — Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis. Eine Herausforderung an die Führung

Prof. Dr. Hanns Eberhard Meixner

"Die Kassen sind leer: Wie motiviere ich trotzdem?" Das ist für viele Führungski-äfte die entscheidende Frage. Mit einem pro Kopf Anteil von ca. 300 € im Jahr, wie das LOB bislang vorsieht, ist Skepsis angebracht. Dieser Betrag kompensiert wohl kaum, was alles in den letzten Jahren gestrichen und faktisch abgebaut wurde. Wer allerdings LOB auf den monetären Aspekt verkürzt, der greift zu kurz und wird LOB mit seinen vielfältigen Verästelungen nicht gerecht. Denn LOB steht nicht nur für das schnöde Mammon. LOB steht auch für Erfolg und Anerkennung. Daran vor allem mangelt es nicht nur in der öffentlichen Verwaltung. Regelmäßig decken Umfragen auf, dass im täglichen Führungsprozess zu wenig Lob und Anerkennung ausgesprochen wird. Von daher könnte die Antwort auf die oben gestellte Frage sehr einfach, leichtgewichtig und kostenneutral ausfallen: "Setzen Sie auf Erfolgserlebnisse durch Herausforderungen und Anerkennung!" Denn nichts ist erfolgreicher als der Erfolg. Mit LOB wird ein jährlicher Handlungszwang geschaffen: Das im Jahreszyklus angeordnete institutionelle Loben, die organisierte Anerkennung. Doch ganz so stromlinienförmig ist die Umsetzung allerdings nicht. Die Herausforderungen beginnen mit trivialen Kleinigkeiten: Loben wirkt, wenn es ehrlich gemeint ist und für den einzelnen an Fakten nachvollziehbar bleibt. Damit hebt sich das Loben von dem Schleimen, Manipulieren und Einschmeicheln ab. Ein belebendes Erfolgserlebnis aber stellt sich vor allem dann ein, wenn die Herausforderungen an die individuellen Grenzen des Leistungsvermögens stösst, wenn das gesetzte SOLL und das erreichte IST als eine persönliche Herausforderung erlebt wird

 

V 21 Vortrag Leistungsbezahlung

Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur – Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis. Eine Herausforderung an die Führung.

Prof. Dr. H.E.Meixner

Leistung soll sich lohnen: 1. Eine unendliche Geschichte: Es begann schon Ende der 60er Jahre. 2. Die latenten und die manifesten Ziele, die hinter LOB stehen. 3. Eine neue Führungskultur: Kontraktmanagement, output Orientierung, Produkthaushalte 4. Lernen von den Besten: Eine Stärken- und Schwächenanalyse von LOB

Wir sollten diesen Tunnelblick überwinden und uns auf das eigentliche Anliegen konzentrieren: I. Auf eine effektive und effiziente Steuerung der Verwaltung II. Auf eine in sich schlüssige Führung, Personalentwicklung und Personalsteuerung III. Auf eine abgesicherte Feedbackkultur

 

V 22 Vortrag Leistungsentgelt Verfahren

Leistungsorientierte Bezahlung Wie geht es weiter? Fortsetzung oder Ende?

Prof. Dr. H.E.Meixner

Die leistungsorientierte Vergütung macht die Zusammenarbeit in Zukunft verbindlicher. Nicht die Prämie an sich ist entscheidend, sondern der Führungsprozess dorthin. „Nicht die Tatsache einer neuen Prämie motiviert die Mitarbeiter, sondern die Veränderungen, die notwendig werden, wenn eine leistungsorientierte Vergütung eingeführt wird.“ OECD Bericht „Paying of Performance“ (May 2005) Mit den Instrumenten einer Dynamisierung der Erfahrungsstufen und den variablen Leistungsanteilen öffnet sich für die Beschäftigten eine neue Chance. Leistung soll sich lohnen!

 

 

V 20 Leistungsbewertung Grundlage KBW
Prämie, LOB, Verfahren, Ziele der Leistungsbewertung, Gehaltsband
V 20 LOB Leistung KBW.pdf
PDF-Dokument [1.4 MB]
V 21 LOB Powerpoint
V 21 LOB 18TVL(1).pdf
PDF-Dokument [395.7 KB]
V 22 LOB Start in Prarmien.pdf
PDF-Dokument [343.7 KB]
V 30 Frauenförderung und Personalpolitik
V 30 Franenfoederung 95.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]

V16 Die Führungskraft als Qalifikationsmanager - Personalentwicklung beginnt im Team, Deutsche Hochschule der Polizei
These 1 bis 3
These 5 bis 7

 

V15 Führen und Führungstechniken Gemeinsam im Team die Herausforderungen meistern

Höxter 2012
1. Unterlage
2. Präsentation

V14 Berlin/ Stellen- und Personalbedarf: Eine Personalbedarfsplanung setzt auf eine abgesicherte Stellenanalyse und Stellenbedarfsplanung. Es werden pragmatische, summarische und analytische Verfahren der Stellenbedarfser- mittlung aufgezeigt.

Berlin 2012/ Okt.
1. Unterlage
2. Präsentation

 


V 9 Motivieren - aber wie? Demotivation vermeiden! Menschen wollen wichtig sein, Recht haben, akzeptiert werden und sie wollen geliebt werden. Wie aber setzt man diese Bedürfnisse im Verwaltungalltag um?

V13 Berliner Personaltage 2012, Qualifikationsmanager: Die Teamleitung als  Lehr- und Lernvorgesetzer Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz
Die Teamleitung als Qualifikationsmanager plant, initiiert, organisiert und betreut das "lebenslange Lernen" im Team. Neun Schritte sind für den individuellen Qualifizierungsplan erforderlich.
Personaltage 2012 Berlin KBW:

 

V 12 Von den Besten lernen: Was können Verwaltung und Wirtschaft voneinander lernen? Nomen est omen: Der öffentliche Dienst: der Öffentlichkeit bzw. dem Gemeinwohl dienen! Dienen statt verdienen: Kann das funktionieren? Entgeltpolitik in Wirtschaft und öffentlichen Sektor. Weitere Aspekte des Vergleichs: Führung in Wirtschaft und Verwaltung: Ritter ohne Schwert; Die verschlungenen Kariierewege in der Verwaltung; Elefantenfriedhof statt Abfindung.

 

V 3 Berliner Personaltage 2009 Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur. Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis: Eine Herausforderung an die Führung, Wer auf Motivation durch Leistung setzt, muss Leistung objektiv und transparent abbilden. Es gibt Verwaltungen, die haben gute Erfahrungen mit der Leistungsbewertung in den letzten Jahren gemacht. Bei der systematischen Leistungsbewertung können sie hierauf aufbauen. Wer auf Ziele und Zielfindung setzt, braucht klar beschriebene Ziele und muss den Erfüllungsgrad der Zielerreichung auch objektiv messen. Die ersten Durchgänge seit 2007 zeigen, dass in den Verwaltungen noch viel zu tun ist. Die ersten Verwaltungen haben vor diesen Herausforderungen bereits resigniert. Für sie ist LOB keine Alternative für die Zukunft. Wer so denkt und handelt, macht einen Fehler. Das neue Führungssystem der Verwaltung braucht LOB.

Vortrag Berliner Personaltage 2009: Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur – Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis.  Eine Herausforderung an die Führung

Power point

 

 

V 11 Wie soll es mit der leistungsorientierten Bezahlung in der öffentlichen Verwaltung weitergehen? Auf die Führung kommt es an. Stimmen die Annahmen und Voraussetzungen?

 

 

V 10 Die ersten Erfahrung mit der leistungsorientierten Bezahlung. Hat sich der Aufwand gelohnt? Aufwand und Nutzen aus der Sicht der Betroffenen. 

 

V 01 Personalpolitik: Ziele und Werte bestimmen auf dem Weg zu einem Personalmanagement Das Gestaltungsfeld Personal mit seinen Gestaltungsebenen der Personalpolitik, der Personalführung, der Personalplanung und des Personalcontrollings kann in der öffentlichen Verwaltung deutlicher strukturiert werden. Dabei gibt die Personalpolitik die Ziele vor und regelt, wie im Konfliktfall zu verfahren ist.

 

V 02 Die Personal- und Altersstruktur Polizei - Ohne Personalmanagement werden die Probleme über Generationen fortgeschrieben Mit der Devise: "Polizeidienst ist gehobener Dienst" und der Überleitung des mittleren in den gehobenen Dienst ist ein tief greifender Einschnitt in dien Personalkörper der Polizei erfolgt. Die Auswirkungen sind vielfältig und lassen sich an dem Drei - Säulen - Modell anschaulich darstellen. Deutlich wird an diesen Beispielen, wie wichtig ein nachhaltiges Personalmanagement bei der Polizei ist. Bei 40.000 Polizisten in NRW müsste es eigentlich möglich sein, mehr Professionalität in die Personalarbeit zu bringen.

 

V 04 Demografischer Wandel, Altersschichtung und Schichtdienst: Gibt es für die Polizei einen Weg aus diesem Dilemma Die Projektgruppe Altersstruktur des IM NRW hat sich bemüht, Lösungswege zur Entschärfung der Überalterung bei der Polizei NRW aufzuzeigen. Hier hätte man sich mehr Mut und neue Wege gewünscht.Viele Zusammenhänge un d Gesetzmäßigkeiten wurden übersehen, zumindest aber nicht genannt. Neu sind diese Problemstellungen für die öffentliche Verwaltung nicht. Die Wirtschaft löst diese Probleme radikaler. In der öffentlichen Verwaltung ist mehr Kreativität gefordert. Es geht um das Grenzalter - ein Problembereich dabei ist der Schicht- und Wechseldienst. Um diese Zusammenhänge geht es bei diesem Beitrag.

 

V 05 LOB Die Streichung des § 18 TV-L eine fatale Botschaft! Ist dies der Anfang vom Ende einer neuen und doch alten Idee? Hannover 2009!

 

V 06 Die Kassen sind leer - Wie motiviere ich trotzdem? IM NRW Die Kassen sind leer?

 Die Kassen sind leer: wie motiviere ich trotzdem? in: Verwaltung und Fortbildung 31. Jahrg., 1, 2003 S. 3 – 25.    Motivieren nicht manipulieren!2003VuFhot! 06/24/2009

 

V 07 Führungsfeedback: Selbstbild und Fremdbild: Wie organisiere ich eine Führungsfeedback im Team?

 

V 8 Junge Chefs und ältere Mitarbeiter kann das gut gehen? Der demografische Wandel verändert das Fühurngsfeld.  Wie geht man mit Generationskonflikten um? Konflikte müssen nicht schädlich sein. Sie setzen Impulse zur kontinuierlichen Verbesserung, Konflikte durch Fehlprogrammierungen im System sind indes schädlich. Die falschen Weichenstellungen müssen korrigiert werden.

Text zum Vortrag

 

V001 Neue Sterungsmodelle und Chancemanagement