Artikelveröffentlichungen

Das Mitarbeiter- Jahresgespräch an Schulen - Chancen und Risiken
Feedback-Geben, aber auch das Feedback-Annehmen gehört zum täglichen Geschäft eines Pädagogen im Klassenraum. Doch was so selbstverständlich im Klassenraum erscheint, wird im Alltag des Miteinanderumgehens im Kollegium leicht zur Ausnahme. In diesem Beitrag werden die Ziele und Techniken dieses Gesprächsformates auf die Besonderheiten dieses Be-rufsfeldes ausgerichtet.
AR 2001 11 Mitarbeithespräch Schule.pdf.[...]
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Interaktion und Kommunikation in Zeiten von Corona - Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen auf das Führungsfeld und die Beurteilungspraxis aus? in: DÖD 12, 2020, S. 285 - 293
Corona ist nicht der Anlass für viele Veränderungsprozesse, sondern Corona ist vor allem der Beschleuniger für das, was schon seit längerem ansteht. Ausdruck dieses Wandels ist die »Agile Führung«, die auf Reife, Selbstreflektion, Selbstkontrolle, Verantwortung und auf alternative Wege der Interaktion und Kommunikation setzt. An die Stelle der »ad rem« ausgerichteten Stellenbildung und Arbeitsplätze treten mit home office flexible und auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden hin ausgerichtete flexible Formen der Stellenbildung und auf Zeit ausgelegte Projekt-
arbeiten.
2020 12 ART Corona Arbeitsfeld.pdf
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Die Mitarbeiterbeurteilung: Ein überschätztes Instrument? Das Dilemma zwischen Anspruch und Wirksamkeit
Beurteilen heißt, schätzen nicht messen. Der Beurteilende bewegt sich daher auf einem schmalen Grad zwischen Meinungen und Tatsachen. Dieser Ermessenspielraum ist ein generelles Problem bei Beurteilungen. Dabei ist der Begriff »Ermessensspielraum« eine nette Umschreibung für ein Bündel nur schwer zu beherrschender Beurteilungsfehler und Beurteilungsverzerrungen.
2020 5 Beurteilung.pdf
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Home office und die Auswirkungen auf das Führungsfeld
Vortrag Die Auswirkungen von Corona auf das Führungsfeld und die Führungsinstrumente. Amhand von fünf Thesen werden diese Veränderungsprozesse aufgezeigt.
2020 V 1 Corona Führungsfeld.pdf
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Eine Mitarbeitertypologie der Verwaltung 1980/ neu 2019
Leistungsfähigkeit und Leistungswille bestimmen die menschliche Arbeitsleistung. Die Leis-tungsfähigkeit lässt sich in die Arbeitsbegriffe „intelligent“ und „weniger intelligent“ einteilen und der Leistungswille in „motiviert“ und „faul“ einteilen. Kombiniert man diese Merkmale, dann erhält man vier Leistungstypen: den intelligenten Faulen, den dummen Faulen, den flei-ßigen Dummen und den fleißigen Intelligenten. Alle vier Typen zusammen machen das Kolo-ritt einer Verwaltung aus. DÖV 1980 neu 2019
AR 1980 2020 Mitarbeitertypologie DÖV.p[...]
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Gestalten statt Verwalten: Herausforderungen an eine Personalpolitik - Grundlagen der Personalstrukturplanung Vortrag 2019 8
Die Personalstrukturplanung wirkt auf eine harmonische Altersschichtung und eine ausgewogene Ämterstruktur mit dem Ziel ein, den Verwendungs-, Regenerations-, Innovations- und Beförderungszyklus langfristig auszusteuern. Ziel der Strukturplanung ist es, die personellen
Bewegungen innerhalb einer Verwaltung zu verstetigen, um einen Innovations-, Beförderungs-, Verwendungs- und Regenerationsstau zu vermeiden. Die Bedeutung zeigt sich vor allem in Bereichen mit einem großen Personalkörper (Bildungsbereich, Streitkräfte, innere Sicherheit).
frühzeitig zu begegnen.
V Vortrag 2019 8 Grundlagen Strukturpl
V 2019 8 PersStruktur Grundlagen.pdf
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Führungsfeedback: Chancen nutzen und sich der Herausforderung stellen
Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner, in DÖD April 2019, S.81 – 89
Feedback ist die Mitteilung an eine Person oder Gruppe, wie ihre Verhaltensweisen wahrgenommen, verstanden und/ oder erlebt werden. In diesem Dialog können nicht nur Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Standpunkte bilateral und im Team geklärt werden, sondern das Feedback ermöglicht es auch, Fremd- und Selbstwahrnehmung der Führungskraft aufeinander abzustimmen.
2019 4 FührFeedb T 1.pdf
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Das Führungsfeedback gemeinsam organisieren - Sich Zeit nehmen und sich Zeit gehen für eine erfolgreiche: Interaktion im Team
Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner in: DÖD 7/8 2019, S. 158 – 165
Alles hat seine Zeit. Das gilt auch für das Führungsfeedback im Team. Es kommt auf den richtigen Zeitpunkt an und es kommt darauf an, dass sich alle Beteiligten für diese Anspruchsvolle und feinsinnige Reflexion einer Selbst- und Fremdwahrnehmung ausreichend Zeit nehmen. Das angemessene Zeitfenster ist nur scheinbar eine Kleinigkeit: Denn gerade diese Kleinigkeit macht den Erfolg des Führungsfeedbacks aus.
2019 7 Fühfeedb T 2.pdf
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Junge Chefs und ältere Mitarbeiter - Verändert der demografische Wandel das Führungsfeld?
Juliane Meixner und Prof. Dr. H.-Eberhard Meixner, in: DÖD, 10, 2018, S. 247 – 255.
Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter treffen heute vermehrt aufeinander. Wenn aber Menschen mit andersgearteten Erfahrungen, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen (z, B. Y- Generation), verschiedenen Bedürfnissen und Interessen zusammenarbeiten, kann dies zu größeren Missverständnissen, Meinungsverschiedenheiten und besonderen emotionalen »Befindlichkeiten« führen. Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen mit einer unausgewogenen Altersschichtung. Fehlt die Brücke des mittleren Altersspektrums zwischen Jung und Alt, dann sind die Herausforderungen an die Führung häufig zu groß, um auf ein konstruktiv kritisc
2018 10 Junge Chefs.pdf
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Überlastung und betriebliches Eingliederungsmanagement - Wie gehe ich als Führungskraft mit einer Überlastungsanzeige um?
Juliane Meixner und Prof. Dr. H.- E. Meixner, in: DÖD 3, 2018, S. 61 – 68
„Überlastungsanzeige“ und „betriebliches Eingliederungsmanagement“ (BEM) verfolgen das gleiche Ziel. Es soll verhindert werden, dass es durch eine dauerhafte Überlastung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin zu Krankheitsausfällen, aber auch zu einem frühzeitigen Ausscheiden aus dem Arbeitsprozess kommt. Bei dem betrieblichen Eingliederungsmanagement ist mitunter das Kind bereits in den Brunnen gefallen, während mit der Überlastungsanzeige dies verhindert werden soll. Bei einer „Überlastungsanzeige“ geht es vor allem um Prävention.
2018 3 Ueberlastungsanzeige R 1.pdf
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2018 5 ueberlastung T 2.pdf
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Frauenquote und eine nachhaltige Personalpolitik - Ein Eingriff in das sensible Beurtei-lungssystem erschüttert in NRW das Vertrauen in die Personalführung PersV7 2017
Personalpolitik ist das Fundament einer leistungsfähigen Verwaltung, indem sie auf faire und akzeptierte Konfliktlösungen hinwirkt. Ein überzeugendes Konfliktmanagement ist in einem konkreten Fall (NRW) nicht auszumachen. Weibliche Landesbeamte sollen bei „im Wesentli-chen gleicher Eignung" bevorzugt befördert werden, indem Beurteilungsnoten geschlechts-spezifisch gewichtet werden. Auslöser dieses Konfliktes ist ein personalwirtschaftlicher Son-derfall, den es in dieser Größenordnung gar nicht geben dürfte. PersV 7 2017
AR 2017 7 Frauneförderung PersVert..pdf
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Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas DöD 6 2017
Anhand von 12 operativen Führungs- Leitsätzen wird der Gestaltungsrahmen für eine gesun-de Arbeit in einer gesunden Organisation aufgezeigt. Neben den Rahmenbedingungen und den strukturellen Voraussetzungen kommt es darauf an, mit welcher Überzeugung die Füh-rung die Arbeitsschutzvorschriften im Team vermittelt, organisiert und diese Vorgaben vor-lebt. DÖD 6 2017
AR 2017 6 WertschätzungT 2 DÖD.pdf
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation DÖD 5 2017
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Hieran mangelt es im gesellschaftlichen Umfeld. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen ge-sellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuerwehr, Notdienste. Wie aber kann man auf Wertschätzung in einer Organisation einwirken? Auf wel-che strukturellen und individuellen Voraussetzungen bauen diese Werte und wie kann man einen Rahmen schaffen, in dem sich diese Werte entwickeln können? DöD 5 2017
AR 2017 5 Wertschätzung död.pdf
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Personalentwicklung und Personaleinsatz
Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt - vom Bewerber zum umworbenen, Prof. Dr. H.- E. Meixner, in: Der öffentliche Dienst, 2, 2015 Seite 34-39. Inhalte: traditionelle Verteilung von MitarbeiterInnen zu bestehenden Arbeitsplätzen; was ist für wen der richtige Arbeitsplatz? Der richtige Zeitpunkt für eine neue Verwendung; Ziele des Personaleinsatzes und der Personalauswahl; Instrumente des anforderungs- und befähigungsorientierten Personaleinsatzes; charakteristische Merkmale eines Anforderungsprofils; Konzeption und strategische Ausrichtung der Personaleinsatzplanung, substituierbare Alternativen der Personal und Organisationsentwicklung
2015 Art Personaleinsatz P Entwicklung [...]
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Mitarbeitermotivation - der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt VT 2014/ 9 Berlin
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit verwirklichen und sich persönlich weiterentwickeln. Dabei suchen sie Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Orientierung und Aner-kennung. Nicht jeder Arbeitsplatz entspricht gleichermaßen diesen Erwartungen und Bedürfnissen und nicht jeder hat gleiche Interessen an einen konkreten Arbeitsplatz. Allerdings müssen auch die weniger attraktiven Aufgabenbereiche einer Verwaltung bedient und wahrgenommen werden. Der Zielkonflikt zwischen „Muss" und „Wollen", zwischen Bedarf und Bedürfnis bestimmt den Füh-rungsalltag sowie die Personaleinsatzplanung. Gleichwohl sind neue Wege angesagt. Das traditio-nelle Verteilungs- und Zuordnungsprinzip von Mitarbeiter/innen zu bereits bestehenden Arbeits-plätzen wird in Zukunft an Bedeutung und Schl
VT 2014 6 Mit Motivation Berlin.pdf
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Die Führungskraft als Qualifikationsmanager- Personalentwicklung beginnt im Team VT 2012/ 6 Berlin
Ein erfolgreiches „lebenslanges Lernen" am und außerhalb des Arbeitsplatzes ist eine Frage der Einstellung. Die Einstellung muss stimmen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, bei der Teamleitung im operativen Bereich, bei den Fachbereichsleitungen bis hin zur Leitung einer Verwal-tung. Die Teamleitung als Qualifikationsmanager ist in ein komplexes System eingebunden. Diese Zusammenhänge werden in diesem Vortrag herausgearbeitet.
VT 2012 6 Qualitätsmanager Berlin.pdf
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Es kriselt im Team – Ein praktischer Fall mit LösungshinweisenI innoVerw
„Es kriselt im Team“. Trotz der hohen Arbeitsbelastung packen im Team alle zu. Doch in letzter Zeit kommt es zu Friktionen. Vor allem zwischen zwei Mitarbeitenden scheint der Umgang alles andere als entspannt und konfliktfrei zu sein. Der eine arbeitet schnell, allerdings nicht immer kunden-freundlich und auch nicht fehlerfrei, die andere qualitativ hochwertig, bedachtsam, aber vor allem langsam. Das wirkt sich auf die Zahl der bearbeiteten Geschäftsprozesse aus. In diesem Kontext ist dann die Rede von: Lahme Ente, Schnecke, Quassel- Tante und Ähnlichem die Rede. Wann und wie sollte hier die Teamleitung einschreiten? InVwFall 1 Krise Team 2011 1 Fallbeschreibung.
Fall 2011 6 Krise im Team InoVerw.pdf
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Wenn Führung krank macht - Gesundheitsmanagement beginnt im Team VT 2013/ 6 Berlin
Gesunde Arbeit in einem gesunden Arbeitsfeld ist zunächst eine Frage der Einstellung. Jeder ist aufgefordert, aktiv auf ein gesundes Arbeitsfeld hinzuwirken und jede Art von Opferhaltung ist auf diesem Weg kontraproduktiv. Wer sich ausgeliefert sieht, wird auf Dauer vom Stress überwältigt. Neben der individuellen Verantwortung kommt es auf die strukturellen Weichenstellungen in den Organisationen an. Hier ist vor allem die Führung gefordert.
AR 2013 7 FühKrank Gesundheit PersV.pdf
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Fehlende Professionalität im Personalmanagement der Polizei - Ein kostspieliges Planungs- und Vertrauensdesaster/ 2010 5
„Polizei und Politik im offenen Clinch" - so die Schlagzeile in einer überregionalen Zeitschrift. Dabei geht es um Beförderungen, um Akzeptanzprobleme und um die Personalpolitik in der Polizei. Bei über 40.000 Polizisten etwa in NRW kann man die Entwicklung personeller Strukturen nicht dem Zufall überlassen. Hierauf muss in einem nachhaltig ausgerichteten Personalmanagement einge-wirkt werden. Kriminalist 5 2010
AR 2010 5 PerssManage Pol0 Krimi.pdf
AR 2010 5 PerssManage Polizei Krimi.pdf
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Gibt es einen Beförderungsstau bei der Polizei? Das Dilemma einer nachhaltigen Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung / 2009 6 PersV
„Sagen sie mir nur eins: Wie kann ich meine Beamten noch motivieren, die in den nächsten Jahren nahezu chancenlos sind. Sie haben keine Perspektive über die Besoldungsgruppe A 11 hinaus befördert zu werden!" So die Frage eines Polizeipräsidenten. Auf diese interessante, aber heikle Frage geht dieser Beitrag anhand der Begriffe Beförderungs- , Verwendungsstau, Grenzalter und Innovationszyklus ein.
AR 2009 6 Beförderungsstau Polizei PersV
AR 2009 6 Bef Stau Pol PersV.pdf
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Der neue Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes – Das sieben Stufen- Programm – Von der Leistungsbewertung hin zum Leistungsentgelt
Mit der Einführung des TVöD bei Bund und Kommunen zum 1. Oktober 2005 sowie bei den Ländern zum 1. Novem-ber 2006 kommt in den Verwaltungen von Bund, Ländern und Ge-meinden einiges in Bewegung. Unter der Über-schrift „Leistung soll sich lohnen" verspricht man sich von der Einführung eines Leistungsentgelts ergänzende Wege zur Anreizgestaltung und Motivierung. Auf diesem Weg sind einige Stolpersteine zu beachten. In einem sieben Stu-fen- Programm wird herausgearbeitet, wie man trotz der vielen Hindernisse diesen innovativen Ansatz erfolgreich nutzen kann.
AR 2007 4 TVöD Leistungsbewertung.pdf
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Managen statt Verwalten - Von der Personalverwaltung hin zur professionellen Gestal-tung der Personalstruktur Polizei/ DPol 2007 11i Teil 2
Die Altersschichtung in der Personalstruktur der Polizei NRW führt zu einer zyklischen Ver-jüngung und Überalterung des Personalkörpers. Das hat erhebliche Konsequenzen für die Kar-riereentwicklung ganzer Jahrgänge. Damit einher gehen enttäuschte Beförderungserwartungen und erschwerte Verwendungsabfolgen zur Qualifizierung. DPol 2007 11
AR 2007 11 Polizei Strukturanalyse DPol.[...]
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Managen statt Verwaltung - Personalstrukturplanung am Beispiel der Altersschichtung der Polizei/ Die Polizei/ 2007 9 DPol
Das personalwirtschaftliche Gleichgewicht zwischen Jung und Alt neigt sich bei der Polizei hin zu den älteren Jahrgängen. Das in den 1980er Jahre außergewöhnlich günstige Durchschnittsalter wendet sich jetzt mit aller Wucht in das andere Extrem. Das Einwirken auf die Personalstruktur ist ohne Blick auf die Stellenbewertung nicht nachhaltig. Beförderungsämter müssen sich auch im Stelleninhalt unterscheiden. Ohne Blick auf die strukturellen langfristigen Entwicklungen ist allerdings eine ausgewogene Personalpolitik nicht möglich. Es gilt jetzt aktiv auf die Personalstruktur einzuwirken.
AR 2007 9 Pers Strutruplanung DPol
AR 2007 9 Verwendungsstau Polizei DPol.[...]
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Mehr materielle Leistungsanreize wagen? - Der Neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TvÖD) / ZfPR
Leistung soll dokumentiert, beurteilt, bewertet und mit materiellen Anreizen honoriert werden. Damit erhält die Verwaltung ein weiteres Anreizinstrument: Leistung soll sich lohnen. Von diesem Anreizinstrument verspricht man sich viel. So etwa mehr Motivation und damit mehr Effektivität und Effizienz. Es ist daher interessant und geboten, einmal zu prüfen, ob diese Erwartungen auf einem soliden Grund bauen und welche Voraussetzungen hierfür erforder-lich sind.
AR 2006 3 LOB ZfPR.pdf
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Methoden für die Leistungsbewertung - Stärken- und Schwächenanalyse vorhandener Füh-rungsinstrumente/ RiA 2006 5
Der Beitrag untersucht vorhandene Führungsinstrumente auf deren Eignung zur Einschätzung und Bewertung der Leistung. Der Nachweis von Leistung ist nicht nur für eine Prämie gefor-dert (vgl. TVöD), sondern Leistung ist auch ein zentrales Auswahlkriterium für die berufliche Entwicklung. In vielen Beurteilungssystemen wird daher auch zwischen einem Teil „Leis-tungsbewertung und einem Teil „Verwendungsbeurteilung“ unterschieden. Diese Führungsin-strumente sind in eine Führungskonzeption einzubinden. Diese Zusammenhänge werden in diesem Beitrag aufgezeigt.
AR 2006 5 Methoden Leistungsbewertung Ri[...]
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Brücken bauen durch (Ver-)Trauen — Das Mitarbeitergespräch/ DöD
Es wird in der Wirtschaft und Verwaltung gleichermaßen in der Hektik des Tagesgeschehens zu viel übereinander und zu wenig miteinander gesprochen. Der Beitrag zeigt, dass sich der Aufwand für ein formalisiertes Mitarbeitergespräch lohnt: In einem kurzen Überblick werden die Besonderheiten dieses Gespräches gegenüber anderen Führungsgesprächen herausgearbei-tet und Techniken zur Organisation dieses Gesprächs aufgezeigt.
AR 205 2 Mitarbeitergespr DöD.pdf
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„Die Kassen sind leer: Wie motiviere ich trotzdem?"
Die Antwort auf diese Frage könnte sehr einfach und leichtgewichtig ausfallen: „Setzen Sie auf Erfolgserlebnisse und vermeiden Sie eine Mißerfolgsstrategie etwa durch Überforderung!" Sparen nach der Devise: „Koste es was es wolle!" ist offensichtlich kein überzeugender Pro-motor für Erfolgserlebnisse. Worauf es ankommt: Sinnhaftigkeit vermitteln, Transparenz, Of-fenheit und Ehrlichkeit.
AR 2003 1 Motivation und Haushalt VuF.p[...]
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Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma? Teil 1/ ZfPR 11 2001
Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein bedeutsames Instrument für die Karrieregestaltung und Verwendungsabfolge in der öffentlichen Verwaltung. In der Rechtsprechung wird dieses In-strument besonders gegenüber den anderen Auswahlsystemen gewichtet. Dieser Gewichtung stehen einige aus der Praxis des Beurteilungswesens praktische Erfahrungen entgegen. Theorie und Realität müssen entschiedener zusammengeführt werden. Auf diese Forderung geht die-ser Beitrag ein. ZfPR 11 2001 Teil 1
AR 2001 11 Beurteilung Teil 1 ZfPR.pdf
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Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma? Teil 2/ ZfPR 12 2001
Der Nutzen einer Beurteilung bemisst sich an den Zielen, die man mit diesem Führungs-instrument erreichen will. Diese Ziele bestimmen die Konzeption dieses Instrumentes und wirken auf die Ablaufregelungen wie etwa das Festlegen der Beurteilungszeiträume, der Be-wertungsskalen, der Breite und Tiefe des Markmalkatalogs, der Qualifizierung der Beurtei-lenden und vieler weiterer struktureller Vorgaben. ZfPR 12 2001
AR 2001 12 Beurteilung Konzeption Teil 2[...]
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Das Jahresgespräch als Baustein einer neuen Führungskultur /ZdPR
Lassen sich Status- und Kommunikationsbarrieren in der Verwaltung durch das Mitarbeiten
Vorgesetzten- Gespräch überwinden? Wie lässt sich der Kommunikationsbedarf ermitteln?
AE 2000 3 Mitarbeitergespräch ZFPR.pdf
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Ist die öffentliche Verwaltung unfähig für Reformen? Verändern Sie die Verwaltung, sonst ändert sich nichts! / DÖD
Besonnenere Reformer setzen auf Augenmaß und auf ein ausgewogenes Innovations- und Rationalisierungstempo. Nur so werden die Energien auf die Sache konzentriert und Ängste abgebaut. Der Druck zur Haushaltskonsolidierung ist kein guter Berater, wenn es um Einfüh-lungsvermögen, Sensibilität und Sinn für das tatsächlich Machbare geht. Dann kann es kaum verwundern, dass die für das Gelingen einer Reform notwendige Innovationsbereitschaft auf Seiten auch reformbegeisterter Mitdenker mehr und mehr Schaden nimmt und damit letztend-lich verspielt wird. Letztendlich kommt es auf die motivierenden Erfolgserlebnisse und die ge- und erlebte Sinnhaftigkeit der neuen Wege an.
AR 200 10 öD und Reformen DÖD.pdf
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Fehlende Professionalität im Personalmanagement der Polizei - Ein kostspieliges Planungs- und Vertrauensdesaster
„Polizei und Politik im offenen Clinch" - so die Schlagzeile in einer überregionalen Zeitschrift. Dabei geht es um Beförderungen, um Akzeptanzprobleme und um die Personalpolitik in der Polizei. Bei über 40.000 Polizisten etwa in NRW kann man die Entwicklung personeller Strukturen nicht dem Zufall überlassen. Hierauf muss in einem nachhaltig ausgerichteten Personalmanagement einge-wirkt werden. Kriminalist 5 2010
AR 2010 5 PerssManage Pol0 Krimi.pdf
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Personalstrukturplanung am Beispiel der Frauenförderung/ Buch Pol 1998
Gleiche Anteile von Frauen und Männern in den Beförderungsämtern ist eine Herausforderung, der sich die Personalstrukturplanung stellt. Sie zeigt der Personalbedarfsplanung und der Personalrekrutierung auf, welche Vorgaben in welcher Schrittabfolge einzuhalten sind, um die gesetzten Ziele nachhaltig umzusetzen.
B PersPol Strukturana Beispiel Frauenfo[...]
B PersPol Strukturana Beispiel Frauenför[...]
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Mehr Dienstleistung durch die öffentliche Verwaltung – Ein beschwerlicher Weg mit vielen Stolpersteinen (Teil 2) / NV
Ein Einstellungswandel ist gefordert. Die Hoheitsverwaltung hat traditionell durch ihre Ein-griffe in die Rechte des Bürgers Einstellungen verfestigt, die einer Dienstleistungsverwaltung eher entgegenstehen. Wie aber kann es gelingen, diesen Einstellungswandel in die Köpfe der Mitarbeiter zu „transportieren"?
AR 1999 4 Dienstlleistung NVerw T 2.pdf
PDF-Dokument [609.3 KB]

Das Zielfindungsgespräch - Neue Wege der Führung/ ÖPZ 11/ 99
Das Zielgespräch steht in Abhebung zum Jahresgespräch. Während das Jahresgespräch auf Befindlichkeiten abhebt und auf Augenhöhe (gleicher Ebene/ Partnerschaftlichkeit) geführt werden sollte, ist das Zielvereinbarungsgespräch in die Hierarchie der Verwaltung in einem topp down Prozess eingebunden. Hier geht es um das Aussteuern von Sachzielen.
AR 1999 11 Zielfindung ÖPZ.pdf
PDF-Dokument [835.8 KB]

Veränderungsmanagement - Eine Herausforderung für Führungskräfte in Betrieben und in der öffentlichen Verwaltung/ HdB Ren
Innovationen und Veränderungen sind vor allem eine Frage der Einstellung. Bei jeder Verän-derung gibt es Gewinner und Verlierer, Promotoren und Blockierer neuer Wege. Acht Leitsät-ze weisen den Weg zu einem erfolgreichen Veränderungsmanagement.
AR 1998 12 Veränderungsmanagment Hdb Ren[...]
PDF-Dokument [1.4 MB]

Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch als Meilenstein zu einer neuen Gesprächskultur in der Verwaltung/ VuF
Bei einem MVG handelt es sich um ein periodisch, in festgelegten Zyklen stattfindendes Ge-spräch mit einem Instru-ment (vgl. Leitlinie des MVG, Formular für Gesprächsnotizen), einem geregelten Ablauf und feststehenden Regeln (z.B. Vertraulichkeit, Gegenseitigkeit, etc.) zwi-schen einer Führungskraft und einem direkt nachgeordneten Mitar-beiter. Ziele, Zeitpunkt, Zeitdauer (Mindestrahmen) und Häufigkeit (z. B. einmal im Jahr) der Gespräche sind festge-legt. Auf diese Zusammenhänge geht dieser Beitrag ein und zeigt Techniken auf und gibt Hil-fen zur Planung und Durchführung dieses Führungsgesprächs.
AR 1998 1 Mitarbeitergespräch VuF.pdf
PDF-Dokument [2.3 MB]

Das Bewährte verbessern: Innovationsmanagement zur Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung/ VuF 1997
Unter den Schlagworten „Schlanker Staat" und/ oder „Neue Steuerungsmodelle" (NSM) er-lebt die öffentliche Verwal-tung einen in diesen Auswirkungen bislang nicht gekannten Inno-vations- und Veränderungsschub. Gelingt es, den Innovationsprozess synchron auf die Orga-nisationsstrukturen, die Organisationsprozesse und die Verhaltensweisen abzustimmen, dann kann dieser neue Weg gelingen. Die hierzu erforderlichen Weichenstellungen werden in die-sem Beitrag aufgezeigt.
AR 1997 3u4 Innovationsmangement VuF.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]

Zukunftsberufe in der öffentlichen Verwaltung
Fast jeder sechste Erwerbstätige war in den 90er Jahren als Beamter, Angestellter oder Arbei-ter in der öffentlichen Verwaltung tätig. Bei über 5,2 Millionen Beschäftigten, die in den alten und neuen Bundesländern ihr Erwerbseinkommen aus öffentlichen Kassen beziehen, könnte man ein großes und interessantes Arbeitsfeld etwa für Betriebswirte, Arbeitswissenschaftler, Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und Sozialwissenschaftler vermuten. Doch um das Jahr 2000 wurden in der öffentlichen Verwaltung unter dem Stichwörtern "Lean Management" und "schlanker, drahtiger Staat" Stellen im großen Stil eingespart. Trotz großen Bedarfs wird in Zeiten der knappen Kassen selbst dort Personal eingespart, wo es von der Sache her nur schwer zu vertreten ist.
Ar 1997 9 Zukunftwsberufe öD Karriereber[...]
PDF-Dokument [441.7 KB]

Wege aus der Führungskrise in der öffentlichen Verwaltung - Von der Lasteselkultur hin zu einer ziel-, prozess- und ergebnisorientierten Führung/ VuF
Neue Führungskonzepte erfordern auch neue Organisationsformen. Für diese Neuorientierung stehen dann Begriffe wie Leistungszentrum, Profit- Center, Cost-Center, Effizienz-Center, Leanmanagement, Dezentralisation der Ressourcenverantwortung u. a. m. Auf dem Weg hin zu diesen neuen Ansätzen ist neben einem tiefgreifenden Einstellungswandel auf die Voraus-setzungen einer ziel-, prozess- und ergebnisorientierten Führung (z. B. Kontraktmanagement), ein festgelegtes, durch rationale Bezugsgrößen errechneten Budget (z. B. dezentralisierte Re-sourcenverantwortung) und eigener Ergebnisverantwortung (z. B. festgelegter Delegations-rahmen) hinzuwirken.
AR 1995 4 Führungskrise VuF.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]

Flexible Arbeitszeltmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung/ VuF 1995
Flexible Arbeitszeitmodelle, die von den Gleitzeltmodellen über die Teilzeltmodelle bis hin zur Vier-Tage-Woche und dem kapazitätsorientierten Personaleinsatz reichen, erfordern neue Leitbilder der Führung. Sie setzen auf einen hohen Reifegrad auf allen Ebenen der Hierarchie. Vordenker, Richter, Gutsherren und Kontrolleure schaden der Sache meist mehr, als dass sie Nutzen schaffen. Die Führungskraft als Dienstleister und Erfolgsmanager dagegen setzt auf Regelungen und Rahmenbedingungen mit dem Ziel, Fremdkontrolle schrittweise durch Selbstkontrolle zu ersetzen.
AR 1995 2 Flexible Arbeitszeitmodelle Vu[...]
PDF-Dokument [818.4 KB]

Lust oder Frust am Arbeitsplatz? Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern gewinnen/ VuF
Wie kann man die Beschäftigten für neue Wege begeistern und die blockierenden Ängste vor dem „Neuen“ überwinden? Leitung und Führung sind gefordert, einen ehrlichen Weg (Re-form statt Kostendiktat) mit Augenmaß auch für die sozialen Anliegen zu gehen.
AR 1995 3 Innovationen VuF.pdf
PDF-Dokument [1.3 MB]

Lust oder Frust am Arbeitsplatz? Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitstreitern gewinnen VuF 1 1995
Auf die richtigen Ziele kommt es an! Eine Verwaltungsreform braucht Visionen und operatio-nalisierte Ziele. Wichtige Promotoren in diesem Veränderungsprozess sind die Führungskräfte. Sie sind die Garanten einer Lernkultur. VuF 1995
AR 1995 5 Verwaltungsrefor VuF 1995 1.pd[...]
PDF-Dokument [1.3 MB]

Die Herausforderungen an die kommunale Personalpolitik / 1992
„Personalpolitik“ ist ein integrierter Leistungsfaktor des auf das Gemeinwohl hin ausgerichteten Verwaltungshandelns. Sie wirkt gestaltend auf das Arbeits- und Sozialverhal-ten der Mitarbeiter/innen ein. Sie ist umfassend und ist nicht nur auf das Beamten- bzw. Tarif-recht beschränkt. Personalpolitik ist eine strategische Aufgabe und schafft somit unter Beach-tung ökonomischer und sozialer Ziele die personellen Voraussetzungen einer leistungsorien-tierten Verwaltung. Erschienen in: Aufgaben der Personalpolitik in den 90er Jahren, Deutscher Gemeindeverlag 1992, Band 1
B Beitr1992 Pers Politik.pdf
PDF-Dokument [1.6 MB]

Perspektiven der beruflichen Weiterbildung und die älteren Mitarbeiter im öffentlichen Dienst/ VuF
Die durch den gestörten Regenerationszyklus bedingte Überalterung ist aus personalpoliti-scher Sicht nicht in erster Linie ein Problem physiologischer Leistungsgrenzen oder psycholo-gischer Defizite derjenigen, die über das Durchschnittsalter hinauswachsen. Es geht vornehm-lich um die indirekten, d.h. systembedingten — in Abhebung zu den individuellen — Folgen einer Überalterung. Dies sind: die negativen Auswirkungen blockierter Verwendungsabfolgen, der gestörte Zyklus eines systematischen Erfahrungsgewinns, des Innovations- und Regenera-tionsstaus sowie gravierende und einschneidende Anreizprobleme.
AR 1989 3 Fortbildung ältere VuF.pdf
PDF-Dokument [920.1 KB]

Beschwerde-Management in der öffentlichen Verwaltung
Der Wandel vom Behördendenken hin zum Dienstleistungszentrum ist für die öffentliche Verwaltung eine tiefgreifende Herausforderung. Unter dem Schlagwort „Kunden-" bzw. „Bürgerorientierung" sollen die Bedürfnisse und Interessen der Bürger stärker in das Verwal-tungshandeln, integriert werden. Dieser Prozess vollzieht sich nach Auffassung vieler Kenner der öffentlichen Verwaltung ausgesprochen zähflüssig. Die Behördenmentalität ist offensicht-lich in vielen Köpfen zu stark verankert. Demgegenüber lassen sich eine Reihe von interessan-ten Ansätzen beobachten.
AR 1998 3 Beschwerdemangement Karrierebe[...]
PDF-Dokument [756.5 KB]

Die verhakten Karrieren - Neue Wege aus dem Dilemma eines Beförderungs- und Ver-wendungsstaus DÖV 9 1985
Mit der Verabschiedung des „Gesetzes zur Verbesserung der Personalstruktur in den Streit-kräften" (1985) wurden neue Wege zur Behebung eines Beförderungs- und Verwendungs-staus beschritten. In diesem Beitrag werden die Begriffe „Beförderungsstau“ und „Verwend-nungsstau“ am Beispiel des Grenzalters aufgezeigt und herausgearbeitet, wie eine nachhaltige Personalbedarfsplanung aufgestellt sein sollte.
AR 1985 9 Personalstruktur DÖV.pdf
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Ansätze zur Lösung des Beförderungs- und Verwendungsstaus im öffentlichen Dienst/ 9 1985
Die Streitkräfte machen es vor: Wie geht man die Herausforderungen eines überalternden Personalkörpers an? Dazu gehört auch die Frage: Wie stellt man sich der Tatsache, dass die Karrieregestaltung im Vergleich der Jahrgänge (also nicht bezogen auf die gleiche Bezugsgruppe eines Jahrganges) mehr vom dem Eintrittsdatum als von der individuellen Eignung, Leistung und fachlicher Befähigung abhängig ist? Auch ohne vorzeitige Zurruhesetzungen gibt es hierzu Wege, um die Probleme einzugrenzen.
AR 1985 9 Karrierestau PersV
AR 1985 9 Karrierestau PersV.pdf
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Die Methode des vergoldenden Handschlags Einige Anmerkungen zur Diskussion einer vorzeitigen Zurruhesetzung von Beamten, Angestellten und Offizieren/ 85 6 DÖD
Vor einigen Jahren wurden 1.500 Offiziere der Jahrgänge 1932 — 1944 vorzeitig pensioniert. Begründet wurde diese kostspielige Aktion mit Begriffen wie Beförderungsstau, Verwendungsstau und Grenzalter. Entscheidend bei dieser Aktion war: Da diese Maßnahme auf Freiwilligkeit baute, stellte sich die Frage, wen will man freistellen und wer wird tatsächlich gehen? Auch geht es dabei um die kurz- und langfristiger Auswirkungen.
AR 1985 6 Goldener Handschlag
AR 1985 6 Goldener Handschlag DÖD.pdf
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Die teuren Experimente des Verteidigungsministeriums - Löst der „vergoldende Handschlag " für 1.500 Offiziere nunmehr die Altersprobleme der Streitkräfte? – Bericht Steuerzahlerbund 1985
Es geht in diesem Beitrag um die Kosten und weiteren Folgen der vorzeitigen Zurruhesetzung von Soldaten. Auch stellt sich die Frage, wie es zu den Problemen in der Altersschichtung und der Beförderungsstruktur hat kommen können. Auch andere Bereiche des öffentlichen Dienstes haben mit diesen Problemen zu kämpfen (etwa die Polizei, aber auch der Bildungsbereich). Hier werden die Probleme anders angegangen.
AR 1985 7 Verwendungsstau
AR 1985 7 Steuerbund Struktur.pdf
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Wege der Mitarbeiterqualifizierung/ BW 1984
Die Qualifikation umfasst zwei Dimensionen: Zum einen, was einer in der Lage ist zu lernen (Anlage, Begabung, Fähigkeiten), und zum anderen, was einer bereits gelernt hat (Fertigkei-ten, Kenntnisse). Auf diese Lernprozesse kann man on the job (z.B. Verwendungsabfolge) und/ oder off the job (z.B. Seminare) einwirken. Die Notwendigkeit eines lebenslangen Ler-nens im Beruf, was heute selbstverständlich ist, wurde in der 1970er Jahren als keine vordring-liche Aufgabe gesehen. BW 1 1984
AR M- Qualifizierung BW 1984 1.pdf
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Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeiterbeurteilung — Zielsetzung und Konzeption/ 1981/ 1 PersV
Ausgehend von fünf Zielen einer Beurteilung (Selektionsfunktion, Platzierungsfunktion, Führungsfunktion, Anreizfunktion, Kommunikationsfunktion) werden Wege aufgezeigt, wie diese Ziele umgesetzt werden können. In Abhebung zur gültigen Rechtsprechung werden Reihungs- und Quotierungssysteme auf ihre Anwendungsmöglichkeiten und ihren Nutzen hin geprüft. 1981/ 1 PersV
AR 1981 1 Konz Beurteilung PersV.pdf
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Grundlagen der Laufbahngestaltung / 1978 12 BW
Mit der Abkehr von dem Beförderungsprinzip nach Anciennität, dem das transparente und objektive Kriterium des eindeutig quantifizierbaren Dienstalters zugrunde liegt, werden sach-fremde Erwägungen bei Personalentscheidungen denen, die es hierauf- anlegen, leichter ge-macht. Mitarbeiterpotentiale entwickeln sich in der praktischen Auseinandersetzung mit den Herausforderungen des Arbeitsfeldes. Daher ist die Gestaltung des Werdeganges und der Verwendungsabfolgen für die Qualifizierung von zentraler Bedeutung.
AR 1978 12 Laufbahngestaltung PerVert.pd[...]
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Grundlagen der Laufbahngestaltung/ 1978 12
Mit der Abkehr von dem Beförderungsprinzip nach Anciennität, dem das transparente und objektive Kriterium des eindeutig quantifizierbaren Dienstalters zugrunde liegt, werden sach-fremde Erwägungen bei Personalentscheidungen denen, die es hierauf- anlegen, leichter ge-macht. Mitarbeiterpotentiale entwickeln sich in der praktischen Auseinandersetzung mit den Herausforderungen des Arbeitsfeldes. Daher ist die Gestaltung des Werdeganges und der Verwendungsabfolgen für die Qualifizierung von zentraler Bedeutung.
AR 1978 12 Laufbahngestaltung PersV
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AR 1978 12 Laufbahngestaltung PersV.pdf
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Die Beförderungssituation im öffentlichen Dienst
Durch das Haushaltsstrukturgesetz von 1975 wurde in den Beförderungszyklus der Beamten massiv zum Nachteil der Betroffenen eingegriffen. In den Jahren zuvor wurde das andere Extrem praktiziert. Diese äußeren Rahmenbedin-gungen erschwerten eine Auswahl nach Eignung, Leistung und Befähigung. Diese Hypothek beeinflusst auf Genera-tionen die Karrierege-staltung in der öffentlichen Verwaltung.
AR 1978 4 Beförderungen PersVert.pdf
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Die Teamleitung als Qualifikationsmanager: Wie organisiere ich die Lehr- und Lernprozesse im Team? in: Innovative Verwaltung 3,2012 Fallbeschreibung

Lösung zum Fall: Wie organisiere ich Lernprozesse im Team? in: Innovative Verwaltung, 3, 2012

M esse Personal und Verwaltung Stutgart 2012: Von den Besten lernen: Was können Verwaltung und Wirtschaft voneinander lernen? Stuttgart 2012

Lässt sich ein leistungsstarker Mitarbeiter zu einem größeren Einsatz motivieren? Grenzen einer institutionellen Überforderung - Gesundheuitsmamagement beginnt am Arbeitsplatz, in: Innovative Verwaltung, 2, 2012

Lösung zum Fall: Lässt sich ein Leistungsträger zu mehr Engagement überzeugen? in: Innovative Verwaltung, 2, 2012

Personaltage 2012 Berlin KBW: Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz
Die Teamleitung als Qualifikationsmanager plant, initiiert, organisiert und betreut das "lebenslange Lernen" im Team. Neun Schritte sind hierfür erforderlich, Berlin 2012.

Junge Chefs und ältere Mitarbeiter kann das gut gehen? - EINE ORGANISATORISCHE UND PERSONALPOLITISCHE HERAUSFORDERUNG , in: PersVertr. 3,2010

Jung und alt im Team - kann das gut gehen? Der demografische Wandel verändert das Fühurngsfeld, Gelsenkirchen 2011. .

Berlin 2009 Text: Auf dem Weg zu einer neuen Führungskultur - Leistungsorientierte Bezahlung zwischen Theorie und Praxis. Eine Herausforderung an die Führung, Berlin 2009

Meixner, Hanns- Eberhard, Sieben Verbote einer erfolgreichen Führung - Fehler, die man als Führungskraft vermeiden sollte, in: DÖD 12 Fall 25
Meixner, Hanns- Eberhard, Die Regelbeurteilung steht an – Wie packe ich es an? In: DÖD 11, Fall 24
Meixner, Hanns- Eberhard, Sieben Gebote einer erfolgreichen Führung, in: DöD 10,Fall 23
Meixner, Hanns- Eberhard, Die leistungsorientierte Bewertung steht an! Wie erläutere ich einem schwierigen Mitarbeiter die Ergebnisse? in DÖD 9, Fall 22
Meixner, Hanns- Eberhard, Der Montagskranke – Zwischen Vertrauen und Misstrauen, in DÖD,7, Fall 21
Meixner, Hanns- Eberhard, Lernprozesse im Team organisieren: Die Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter, in: DÖD, 6, Fall 20
Meixner, Hanns- Eberhard, Wie überzeuge ich in einer Präsentation: Job rotation: Verwendungs- oder Verschwendungsbreite, DÖD, 5, 2010, Fall 19,
Meixner, Hanns- Eberhard, Wie organisiere ich ein Gruppenfeedback im Team? in: DÖD,4, 2010, Fall 18
Meixner, Hanns-Eberhard, "Führungsfeedback: Chancen und Ängste" Wie gewinne ich das Team für das neue Führungsinstrument, in: DÖD 3,2010, Fall 17
Meixner, Hanns- Eberhard, "Die Standards stimmen nicht! Zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit!" Die selbst organisierte Überlastung. in: DÖD 2/2010, Fall 16
Meixner, Hanns- Eberhard, Kontakt schafft Sympathie: Die Gerechtigkeitsfalle - Führungskräfte möchten gerecht und objektiv sein, in: DÖD, 1/2010, Fall 15
Meixner, Hanns - Eberhard, "Wie sage ich es meinem Chef?" Das Arbeitsklima nimmt unter einem dynamischen und eitlen Machtmenschen Schaden! in: DÖD 12/ 2009, Fall 14
Meixner, Hanns-Eberhard, Beschwerden als Chance begreifen! Der fachlich kompetente Kundenschreck, in DÖD 11/2009, Fall 13
Meixner, Hanns.-Eberhard, Hilfe Chef! ich bin überfordert!" in DÖD 10,2009, Fall 12
Meixner, Hanns.-Eberhard, Das Beratungs- und Fördergespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung, in: DÖD 9/ 2009, Fall 11
Meixner, Hanns.-Eberhard, LOB Ziele vereinbaren: Wie packe ich es an? in: DÖD 7/8, 2009, Fall 10
Meixner, Hanns.-Eberhard., "Wofür werde ich als Führungskraft eigentlich bezahlt?" in: DÖD 6/2009, Fall 9
Meixner, Hanns.-Eberhard, "Die Arbeit im Team ist ungerecht verteilt und zudem falsch bewertet!" in: DÖD 5/ 2009, Fall 8
Meixner, Hanns.-Eberhard, Das Jahresgespräch - Verhaltensziele und Entwicklungsziele abstimmen sowie Beziehungen klären, in: DÖD 4/ 2009, Fall 7
Meixner, Hanns.-Eberhard, Die überzogene Pause- Eine nicht gewollte Pausenkultur, in: DÖD 3,2009, Fall 6
Meixner, Hanns.-Eberhard, Meixner, H., Die leistungsorientierte Bezahlung - Ein Herausforderung an die Teamleitung zwischen Zielvereinbarung und systematischer Bewertung, in: DÖD, 1/2 2009, Fall 5
Meixner, Hanns- Eberhard., Die erste Teambesprechung in der neuen Funktion, in: DÖD 12, 2008, Fall 4
Meixner, Hanns.-Eberhard, Meixner, H., Lässt sich ein frustrierter Mitbewerber als engagierter Teamspieler gewinnen? in: DÖD 11, 2008, Fall 3
Meixner, Hanns.-Eberhard, Meixner, H., Der erste Tag in den neuen Führungsfunktion als Teamleiter, in: DÖD 10, 2008, Fall 2
Meixner, Hanns -Eberhard, Meixner, H., Wie bereits ich mich als neuer Teamleiter vor - Vor dem ersten Tag, in: DÖD 9,2008, Fall 1
Meixner, Hanns - Eberhard, Sieben Gebote und sieben Verbote einer erfolgreichen Führung - Worauf man als Teamleitung achten sollte und was man vermeiden muss!
27. 165. Meixner, Hanns- Eberhard, Junger Chef - alter Mitarbeiter -Kann das gut gehen?
28. 164. Meixner, Hanns- Eberhard, Junge Chefs und ältere Mitarbeiter - Kann das gut gehen? Eine Herausforderung für die Organisations- und Personalpolitik, in: Die Personalvertretung, 2010
29. 163. Meixner, Hanns- Eberhard, Fehlende Professionalität im Personalmanagement der Polizei- Ein kostspieliges Planungs- und Vertrauensdesaster , in: Der Kriminalist, 5, 2010, S.24 _29
30. 162. Meixner, Hanns - Eberhard, Leistungsorientierte Bezahlung (LOB) - Das Ende vom Anfang? Eine besondere Herausforderung an die Führung, in: Die Personalvertretung 3, 2010, S. 84 – 92
31. 161. Meixner, Hanns.-Eberhard., Gibt es einen Beförderungsstau bei der Polizei? Von der der Personalverwaltung hin zu einem Personalmanagement - Das Dilemma einer nachhaltigen Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung/ in: Die Personalvertretung 6, 2009, S. 211 - 218
32. 160. Meixner, Hanns.-Eberhard, Erfolgsfaktor Führung: Die regelmäßige Dienst- und Teambesprechung, in. DÖD 7/8, 2008
33. 159. Meixner, Hanns.-Eberhard, Der neue Tarifvertrag (TVöD) im Praxistest - LOB zwischen Theorie und Praxis -Eine Herausforderung an die Führung, in: Die Personalvertretung 3, 2008.
34. 158. Meixner, Hanns.-Eberhard, Wecker,W., Managen statt Verwalten - Vor der Pesonalverwaltung hin zur professionellen Gestaltung der Personalstruktur Polizei, in: Die Polizei, 9, 2007, 250 - 257
.
35. 157. Meixner,Hanns.-Eberhard, Wecker,W., Personalstrukturplanung am Beispiel der Altersschichtung der Polizei, in: Die Polizei 11, 2007, Seite 314 - 322.
36. 156. Meixner, Hanns.-Eberhard., Meixner, H., Die Eröffnung des Leistungsergebnisses: Das Beurteilungsgespräch - Wie packe ich es an? in: Zeitschrift für Personalrecht, 2/ 2007
37. 155. Meixner, Hanns.-Eberhard, Der neue Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes - Das 7 Stufen Programm - Von der Leistungsbewertung hin zum Leistungsentgelt, in: Die Personalvertretung, 4, 2007
38. 154. Meixner, Hanns.-Eberhard., Auf neuen alten Wegen: Leistung soll sich lohnen, in: DÖD 6, 2006.
39. 153. Meixner, Hanns-Eberhard, Meixner, H., Methoden für die Leistungsbewertung: Stärken und Schwächeanalyse vorhandener Führungsinstrumente (Beurteilung, Mitarbeitergespräch, Stellenbeschreibung), in: Recht im Amt 5, 2006
40. 152. Meixner, Hanns-Eberhard, Die Mönchskutte ablegen - Leistung soll sich lohnen, doch entscheidend sind die Ziele, in: Behördenspiegel März 2006, S. 10 Behördenspiegel Einstieg LOB 07/25/2010
41. 151. Meixner, Hanns.-Eberhard, "Nun seien sie doch nicht so verschlossen!" Das Mitarbeitergespräch zwischen Sach- und Beziehungszielen, in: Behördenspiegel April 2006, S. 16.
42. 150 Meixner, Hanns -Eberhard., Gestalten statt Verwalten: Herausforderungen an eine Personalpolitik: Die Überalterung des Personalkörpers managen! in: Recht im Amt 3, 2006
43. 149. Meixner, Hanns-Eberhard, Mehr materielle Leistungsanreize wagen? Der Neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht, 3,2006.
44. 148. Meixner, Hanns.-Eberhard., Brücken bauen durch (Ver-)Trauen – Das Mitarbeitergespräch, in: Der öffentliche Dienst, 2, 2005 S. 25 bis 30. Mitarbeitergespräch DÖD
45. 147. Meixner, Hanns- Eberhard, Trauen durch Vertrauen und Offenheit – Das Mitarbeitergespräch als Baustein einer neuen Vertrauenskultur, in: Die Polizei 4, 2005, 93 bis 98.
46. 146. Meixner, Hanns- Eberhard, Die Kassen sind leer: wie motiviere ich trotzdem? in: Verwaltung und Fortbildung 31. Jahrg., 1, 2003 S. 3 – 25. Motivieren nicht manipulieren!2003VuFhot! 06/24/2009
47. 145. Meixner, Hanns- Eberhard, Das Mitarbeitergespräch in der Schule: Braucht das Kollegium ein individuelles Jahresgespräch? in: SchulVerwaltung MO 9,2001, 284 - 286. Schule Mitarbeitergespräch
48. 144. Meixner, Hanns.-Eberhard., Das Mitarbeitergespräch - Chancen und Risiken, in: SchulVerwaltung BY 7/8, 2001, S. 252 - 255.
49. 143. Meixner, Hanns - Eberhard, Verändern Sie die Verwaltung – sonst ändert sich nichts! in: Auswärtiger Dienst, I/II 2001, S. 4 – 25.
50. 142. Meixner, Hanns.-Eberhard., Die Mitarbeiterbeurteilung: Stehen Aufwand und Nutzen dieses Instruments in einer ausgewogenen Relation? Ziele und Konzepte, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 11, 2001, S. 310 bis 314 142 Mitarbeiterbeurteilung Teil1
51. 141 Meixner, Hanns- Eberhard, Gibt es Wege aus dem Beurteilungsdilemma, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 12, 2001, S. 340 – 349. 141 Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung 08/14/2010 Teil 2 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung: Verwendungsbeurteilung/ Leistungsbewertung
52. 140. Meixner, H.-E., Ist die öffentliche Verwaltung unfähig für Reformen? in: Der öffentliche Dienst 10, 2000, S. 217 bis 227. Unfähig für Reformen/ÖD 03/26/2009
53. 140 a Meixner, H.- E., Das Mitarbeiter- und Jahresgespräch: Mehr miteinander als übereinander reden. Auf dem Weg zu einer neuen Gesprächskultur, in: PersVert. 1, 2000, S. 18 – 33. 139 Jahresgesprächnew! 08/06/2010
54. 139. Meixner, H.-E., Das Jahresgespräch als Baustein einer neuen Führungskultur, in: Zeitschrift für Personalvertretungsrecht 3, 2000, S. 1 bis 93
56. 138 Meixner, H.-E., Das Mitarbeitergespräch - Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch - neue Wege in der Personalentwicklung und -förderung in der öffentlichen Verwaltung, 279 Seiten, Verlag Carl Link / Deutscher Kommunalverlag, Kronach; Potsdam, München 1999.
57. 137. Meixner, H.-E., Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch als Baustein einer neuen Verwaltungskultur, Kommunal-Praxis, Heft Nr. 6, 1999, Seiten 164 bis 175.
58. 136. Meixner, H.-E., Das Zielfindungsgespräch - Neue Wege der Führung, Österreichische Polizei-Zeitung, Heft Nr. 11, 1999, Seiten 164 bis 168.
59. 135. Meixner, H.-E., Mehr Dienstleistung durch die öffentliche Verwaltung! Ein beschwerlicher Weg mit vielen Stolpersteinen, Teil 2, Die Neue Verwaltung, Heft Nr. 4, 1999, Seiten 22 bis 25. 135 Dienstleisternew! 08/06/2010
60. 134. Meixner, H.-E., Mehr Dienstleistung durch die öffentliche Verwaltung! Ein beschwerlicher Weg mit vielen Stolpersteinen, Teil 1, Die Neue Verwaltung, Heft Nr. 2, 1999, Seiten 22 bis 24
61. 133. Meixner, H.-E., Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch als Meilenstein zu einer neuen Gesprächskultur in der Verwaltung, in. VuF 1, 1998, Seiten 31 bis 74
62. 132. Meixner, H.-E., Veränderungsmanagement - Eine Herausforderung für Führungskräfte in Betrieben und in der öffentlichen Verwaltung, in Das Handbuch für den Vorgesetzten, Heft Nr. 6, 1998, Seiten 161 bis 194,
63. 131. Meixner, H.-E., Die Flexibilisierung der Arbeitszeit, Zeitschrift für Personalvertretungsrecht, Heft Nr. 3, 1998, Seiten 94 bis 104
64. 130. Meixner, H.-E., Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch als
67. 129. Meixner, H.-E., Diskutieren und Verhandeln - 3. überarbeitete und ergänzte Fassung, 267 Seiten, Kronach, München, Potsdam 1998
68. 128. Meixner, H.-E., Das Mitarbeiter - Vorgesetzten - Gespräch
69. 127. Meixner, H.-E., Lust statt Frust in der öffentlichen Verwaltung - Wege aus der Führungskrise, 464 Seiten, Carl- Heymanns-Verlag, Köln, Berlin, München 1998. 127 Buch Lust statt Frust 08/02/2010
70. 126. Meixner, H.-E., Anciennitätsprinzip, Beförderung und Beförderungsstrategien, S. 20 bis 23, Führungsgruppenmodell, S. 82 bis 83, Leistungsprinzip, S. 147 bis 148 in Wörterbuch der Mikropolitik, Verlag Leske, 1998
71. 125. Meixner, H.-E., Brücken bauen durch Kommunikation in Dokumentations-verfahren in der Herzchirurgie, Verlag Steinkamp, Darmstadt 1998
72. 124. Meixner, H.-E., Die Flexibilisierung der Arbeitszeit, Zeitschrift für Personalvertretungsrecht, Heft Nr. 3, 1998, Seiten 94 bis 104.
74. 123. Meixner, H.-E., Veränderungsmanagement - Eine Herausforderung für Führungskräfte in Betrieben und in der öffentlichen Verwaltung, in: Das Handbuch für den Vorgesetzten, Heft Nr. 6, 1998, Seiten 161 bis 194,
75. 122. Meixner, H.-E., Zukunftsberufe in der öffentlichen Verwaltung, Der Karriereberater, Heft Nr. 7, 1997, Seiten 125 bis 134 122 Zukunftsberufe
76. 121. Meixner, H.-E., Mehr Dienstleistung in der öffentlichen Verwaltung! Ein beschwerlicher Weg mit vielen Stolpersteinen, Der Karriereberater, Heft Nr. 5,1997, Seiten 171 bis 188
77. 120. Meixner, H.-E., Das Bewährte verbessern: Innovationsmanagement zur Weiterentwicklung der öffentlichen Verwaltung, Verwaltung und Fortbildung, Heft Nr. 3-4, 1997, Seiten 171 bis 1~3
78. 119. Meixner, H.-E., Personal- und Organisationsentwicklung - Eine strategische und operative Herausforderung, 198 Seiten, DBB Verlag, Bonn, 1996
78a 218 Meixner, H.E., Herausforderungen an eine Organisations- und Personalolitik in Zeiten der Sparhaushalte, in: DÖD 1996.
79. 118. Meixner, H.-E., Die Führungskraft als Promotor neuer Ideen - Vom Verwalter des Bestehenden zum Innovations- und Qualitätsmanager, Die Personalvertretung, 7, 1996, Seiten 294 bis 303 118 Innovationsmanager 08/19/2010
80. 117. Meixner, H.-E., Wie sind die Personalführungssysteme zu gestalten, DBB-Konzept zur Dienst- und Verwaltungsreform, 1996, Seiten 34 bis 41
81. 116. Meixner, H.-E., Lust oder Frust am Arbeitsplatz? Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern gewinnen, in: Verwaltung und Fortbildung (VuF) 23. Jahrg. Bonn 1, 1995, S. 1 bis 23 116 Lust statt Frust 08/02/2010
82. 115. Meixner, H.-E., Flexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung, in: Verwaltung und Fortbildung (VuF) 23. Jahrg. Bonn 2, 1995, S. 118 bis 133 Flexible Arbeitszeitmodelle
83. 114. Meixner, H.-E., Die Führungskraft als Erfolgsmanager: Wie gewinne ich Mitarbeiter zu Mitdenkern und Mitgestaltern, in: Die öffentliche Verwaltung 6,1995, S. 121 bis 127 114 Erfolgsmanager 08/02/2010
84. 113. Meixner, H.-E., Die Führungskraft als Qualitätsmanager - Mitarbeiter als Mitgestalter gewinnen, in: Krankenhaustechnik, 21. Jahrgang 5,1995, S. 44 bis 47. 113 Führungskraft als Qualitätsmanager 08/02/2010
85. 112. Meixner, H.-E., Flexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung Teil 1; in: DNV, 4, 1995, S. 16 und 17. 112 Arbeitszeit Thesen 08/02/2010
86. 111. Meixner, H.-E., Flexiblere Arbeitszeitmodelle Teil 2, in: DNV, 5,1995, S. 26/ 28.
87. 110. Meixner, H.-E., Lust oder Frust am Arbeitsplatz? Mitarbeiter zu Mitdenken und Mitgestalten gewinnen, Seminar 6/95, Bildungsseminar für die Agrarverwaltung Rheinland Pfalz, S. 1 bis 15.
88. 109. Meixner, H.-E., Chancen und Grenzen der Spezialisierung in der öffentlichen Verwaltung, in: Der Karriereberater 7/1995, S. 43 bis 64.
89. 108. Meixner, H.-E., Wie sind die Personalführungssysteme zu gestalten, in: DBB-Konzept zur Dienst- und Verwaltungsreform, 1995, S. 34 - 40.
90. 108 a Meixner, H.E., Wege aus der Führungskrise in der öffentlichen Verwaltung Lasteselkultur überwinden, in: VuF 4, 1995, S. 292 – 313. 108 a Führungskrise 08/02/2010
90a 108b Meixner, H.-E., Neue Wege in der öffentlichen Verwaltung - Auf die Mitarbeiter kommt es an!, In: PersVertr. 1, 1995, S. 1 bis 4.
91. 107 Meixner, H.-E., Bausteine neuer Steuerungsmodelle, Rostock, Bornheim 1994.
92. 106. Frauenförderung in der Verwaltung und Wirtschaft (Hrsg.) Mohnen- Behlau, Meixner, 1994
93. 105 Meixner, H.-E., Diskutieren und Verhandeln, Rostock, Bornheim 1993.72.
94. 104 Meixner, H.-E., Auf neuen Wegen zum persönlichen Erfolg, in: Der öffentliche Dienst, 1994, S. 37- 43.
95. 103. Meixner, H.-E., Team-Management im öffentlichen Dienst, in: Der Karriereberater 12,1994, S. 57 bis 74.
96. 84. Meixner, H.-E., Auf neuen Wegen zum persönlichen Erfolg, Neue Wege der Führung, Der öffentliche Dienst, Heft. Nr. 5, 1994, Seiten 123 bis 131
97. 102. Meixner, H.-E., Neue Wege zur Gestaltung der Arbeitszeit, in: Zeitschrift für Tarifrecht 7, 1993, 89 Neue Wege der Arbeitszeit 08/02/2010 Neue Wege der Arbeitszeit. Modelle Vor - und Nachteile, Risikobewertung.
98. 101 Meixner, H.-E., Meixner, H.-E., Arbeitsfeld öffentliche Verwaltung - Vorschriften anwenden, in: Uni - Perspektiven für Beruf und Arbeitsmarkt, 16, 1993,
99. Meixner, H.-E., Soziale Kompetenz: Die Gruppe im Blick, in: Uni, 19,1993, S. 58 – 61
100. Meixner, H.-E., Die Organisation des Personalwesens in der öffentlichen Verwaltung, in Kommunale Selbstverwaltung - Recht und Praxis 1993. 99 Gestaltungsfekld Personal 08/19/2010 Gestaltungsfeld Personal
101. 98 Meixner, H.-E., Personalpolitik und Personalführung, Erfurt 1993
102. 97. Meixner, H.-E., Diskutieren und Verhandeln, Rostock, Bornheim 1993.
103. 97 Meixner, H.- E., Die intelligenten Fleißigen – Die Verlierer im Karrierepoker? In: Bw 11,1993. 97 Die intelligenten Fleißigen 08/02/2010
104. 95 Meixner, Hanns.-Eberhard, Überzeugen statt Anweisen, 1. Auflage, HFW Rostock, Bornheim 1992
105. 94. Meixner, H.-E., Herausforderungen der 90er Jahre an die Personalpolitik, in: Schuster, u.a. (Hrsg.), Aufgaben der Kommunalpolitik Stuttgart 1992
106. 93. Meixner, H.-E., Karriere - Gewusst wie, Rostock, Bornheim 1992
107. 92. Meixner, Hanns.-Eberhard., Betriebliche Weiterbildungsmaß-nahmen und Bildung im Alter, in: Geißler (Hrsg.) Bildung für das Alter, Bildung im Alter 1990.
108. 91. Meixner, H.E., Die Mitarbeiterbeurteilung - Mehr als ein Ritus? Grenzen der Verwendungs- und Leistungsbeurteilung. in: Betreff 6. 1990, S. 274 ff.
109. 90. Meixner, H.E., Personalpolitische Herausforderungen der Frauenförderung in der Verwaltung, - Chancen und Grenzen der Quotenphilosophie am Beispiel der Nachwuchsgewinnung, in: Die Personalvertretung 4, 1990, S. 162
110. 89. Meixner, H.E., Chancen und faktische Grenzen der Personalstrukturplanung am Beispiel der Personalbewirtschaftung in der öffentlichen Verwaltung. in: Personalstrukturplanung - Leistung und Motivation durch Beförderungs- und Verwendungskonzepte, S. 1 - 102.
111. 88. Meixner, H.E. Kommunale Verwaltungspolitik - Organisation und Personalwesen, Band 4, , Stuttgart, 1991, S. 163 ff..
112. 87. Meixner, H.E. Flexible Arbeitszeitmodelle - Eine Herausforderung für Wirtschaft und Verwaltung, Walhalla und Praetoria Verlag, Regensburg 1990. S. 256.
113. 86. Meixner, H.E., Konzeptionen und Wege der Frauenforderung in Wirtschaft und Verwaltung aus der Sicht der Organisations- und Personalpolitik, in: Mohnen-Behlau/ Meixner (Hrsg.) , Entwicklungslinien der Frauenförderung in Wirtschaft und Verwaltung, Walhalla und Praetoria Verlag, 1990.
114. 85. Meixner, H.E., Organisatorische Voraussetzungen und die Möglichkeiten der Einflussnahme durch die Gleichstellungsbeauftragte, in: Mohnen-Behlau/ Meixner (Hrsg.), Die Gleichstellungsbeauftragte - Aufgaben, Funktionen und Arbeitstechniken, Band 2, Walhalla und Praetoria Verlag, 1990.
115. 84. Meixner, H.E., Mehr Freiheit in der Arbeitszeitgestaltung - neue Arbeitszeitmodelle für den öffentlichen Dienst, in: Franke, Hagedorn, Meixner, Schwarz-Schilling, Siissmuth, Zimmermann: Arbeitsmarkt und öffentlicher Dienst - Anforderungen und Möglichkeiten einer zukunftsgerichteten Personalpolitik, Bonn 1989, S. 32 - 64.
116. 83. Meixner, H.E., Perspektiven der beruflichen Weiterbildung und die älteren Mitarbeiter im öffentlichen Dienst, in: Verwaltung und Fortbildung 1, 1989, S. 3 - 22.
117. 82. Meixner, H.E., Vom dauerhaften Scheitern einer Reform, in: Der öffentliche Dienst 8, 1989, S. 253 - 276.
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119. 80. Meixner, H.E. (Hrsg.) , Personalstrukturplanung Leistung und Motivation durch Beförderungs- und Verwendungskonzepte - Teil 2: Kosten und Lösungsansätze , Köln 1987.
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