Leistungszulagen und LOB

 

 

Das Leistungsprinzip ist ein unbestrittener Motor für Entwicklung und Fortschritt. Doch die Frage nach einer angemessenen Relation von Leistung und Gegenleistung erhält gerade in diesen Tagen wieder neuen Zündstoff. Da ist die Diskussion um die hohen Bezüge von Vorständen im Besonderen und von der Entwicklung der Lohnspreizung im Allgemeinen. Im Kern geht es um die Frage: Stehen beispielsweise die unteren Einkommen in einer vernünftigen Relation zu den oberen Einkünften? Sind die Gehaltssprünge vom operativen Bereich hin zu den einzelnen Managementebenen nachvollziehbar und ausgewogen?

Es fällt auf, dass die öffentliche Verwaltung in diesem Gestaltungsbereich traditionell einen anderen Weg als die Wirtschaft geht. Daher haben sich in beiden Bereichen auch andere Strukturen in der Entgeltpolitik herausgebildet.

Beiden Systeme der Entgeltpolitik haben ihre spezifischen Eigenheiten sowie ihre Stärken aber auch ihre Schwächen. Interessant ist sicherlich in diesem Kontext die Frage, ob beide aus den Stärken des jeweils anderen voneinander lernen können. Letztlich geht es darum, Verhaltensweisen zu beeinflussen.

Zu 1: Unter der Schlagzeile „Weniger Geld für die Chefin“ wird eine Studie des DIW zitiert: Danach liegt der Gehaltsunterschied im Schnitt bei einem Fünftel oder gut 1.000 € im Monat. Dieses Unterschied bestehe „ungheachgtet gleicher Qualifikationen .. zwischen Männern und Frauen. … Eine größere Tranzparenz, etwa durch Offenlegung der Verdienste, könne helfen diesen Missstand zu reduzieren.“

Zu 8: Ein Wort noch zu den Leistungszulagen und der Leistungsprämie:

Wo Menschen im Arbeitsleben zusammenkommen, da gibt es große Leistungsunterschiede auf der gleichen Funktionsebene. Diese Leistungsunterschiede können bedingt sein durch die Tüchtigkeit und/ oder durch die Motivation: Es kann einer Wollen, ohne zu können, und es kann einer Können ohne zu wollen. Über Leistungsprämien und Leistungszulagen einerseits und einer Personalentwicklung andererseits versucht man auf das Leistungsverhalten einzuwirken. Da gibt es beispielsweise den Lastesel, der zupackt, ohne Fragen zu stellen und der sich immer dort befindet, wo die Arbeit anfällt. Nicht weit davon entfernt verflüchtigt sich auf dem gleichen Flur der „Immer ich Typ“. Er versteht es, in einem hektischen Umfeld im richtigen Augenblick unauffindbar zu sein. Mit diesem Trick verschafft er sich eine Oase der Ruhe – und das bei gleicher Bezahlung. Viele empfinden eine tiefe Ungerechtigkeit, wenn beide gleiches auf ihren Gehaltszettel verbuchen können. Andererseits stellt sich die Frage: Wird sich der Lastesel in seinem Leistungsverhalten anders verhalten oder wird der Immer Ich Typ mehr leisten, wenn es die Leistungszulage gibt? Wie wird die Leistungsbilanz in einem Team aussehen? Denn es gibt ein interessantes Phänomen: Die Selbsteinschätzung ist bei vielen nicht besonders ausgeprägt. Insoweit fordert die Leistungsprämie auch auf Seiten der Führung eine klare Ansage. Wer allerdings als Führungskraft die Harmonie schätzt, könnte zu faulen Kompromissen neigen. Die Folge ist dann absehbar: Es könnte zu gruppendynamischen Verwerfungen kommen, insbesondere dann, wenn der Immer Ich Typ in einem selbstsicheren und fordernden Auftritt Fehlendes durch ein scharfe Rhetorik ersetzt.

Es ist in der Tat die Frage, ob es in der öffentlichen Verwaltung nicht wirkungsvoller wäre, erst einmal die offensichtlichen Baustellen anzugehen. Denn die Forderung nach mehr Leistungsgerechtigkeit ist auch eine Herausforderung für die Organisationsabteilungen. Denn es ist unverkennbar, dass die Arbeit in vielen Verwaltungen ungleich verteilt ist. Neben „Hochleistungszentren“, in denen ein Auftrag den nächsten jagt, gibt es auch beschauliche „Pflege-(Wellness)- bereiche“. Hier werden mangels aktueller Nachfrage die Maschinen bzw. Aktenordner auf Hochglanz poliert. Auch das kann Stress bedeuten. Besonderer Ärger entsteht immer dann, wenn die Bewertung der Arbeitsinhalte nicht stimmig ist. So etwa, wenn zwei Beschäftigte das gleiche tun und die Arbeitsplatzbewertungen recht krass voneinander abweichen. Das ist häufig das Ergebnis von mangelnder Führung und organisatorischer Lässigkeit: In einer Verwaltung kam es im Zuge einer Neuorganisation zu einer Neubewertung aller Arbeitsplätze. Für viele war es keine Überraschung, dass 70 Prozent der Arbeitsplätze recht wohlwollend bis zu hoch bewertet waren. Erklären kann man diese Fehlentwicklung, zu verstehen ist sie nicht ganz so einfach. Das Muster dieser Fehlentwicklung ist fast immer das gleiche: Da haben wir beispielsweise einen Beschäftigen, der ausgebrannt ist. Obgleich hoch eingestuft, ist er nicht mehr in der Lage, die Anforderungen zu erfüllen. Das besorgt dann für ihn ein jüngerer Kollege, der noch etwas werden will. Die Führung sorgt dafür, dass die Aufgaben auch offiziell umgeschichtet werden. Was dann kommt, ist schnell gesagt: Um keinem weh zu tun, wird der eine höher gruppiert, was er auch verdient hat, und der andere behält, was er einmal zu Recht verdiente.

Mit viel Optimismus sprachen sich der Bundesinnenminister und die Gewerkschaften für einen stärkeren Leistungsbezug in der Gehaltsfindung in der öffentlichen Verwaltung aus. Was zuvor nicht klappte (Dienstrechtsreform-gesetz Ende der 90er Jahre) soll nunmehr der große Hit werden. Die Schlagzeilen der überregionalen Presse ließen es an Deutlichkeit nicht fehlen: Endlich werden die öffentlich Bediensteten nach Leistung bezahlt. Was ist aus dieser Euphorie geworden? Die folgenden Artikel begleiten diesen Prozess.

1. Leistung soll sich lohnen - Grundlagen und Konzeptionen der leistungsorientierten Bezahlung.

2. Das Ende vom Anfang?Eine besondere Herausforderung an die Führung, in: PersV 3,2010, S. 84 ff.

Die ersten Erfahrungen mit der leistungsorientierten Bezahlung sind nicht immer positiv. Manche sehen diesen Ansatz als gescheitert an. Doch es sollte gelten: Aus Fehlern lernen! Was jetzt nicht geklappt hat, kann besser laufen, wenn die Weichen anders gestellt werden. In jeder Verwaltung sind die Leistungsträger bekannt! Was fehlt, ist der Mut, offen und ehrlich miteinander umzugehen. LOB setzt auf Führungsstärke.

Eine unendliche Geschichte! Generationen an Ministerialbeamten feilen seit Jahrzehnten an einen stärkeren Leistungsbezug in der öffentlichen Verwaltung. Tatsächlich geht es um eine neue Führungskultur in der öffentlichen Verwaltung. Wer Ziele setzt, muss auch die Konsequenzen bei Erfolg oder Misserfolg erlebbar machen. Wie aber lässt sich die Leistung trennscharf, objektiv und transparent darstellen? Seit den 70er Jahren werden die Modelle in regelmäßigen Zyklen neu aktiviert. Meist folgte nach der Euphorie und überhöhter Erwartungen der Kater. Was kann LOB leisten? Wo ist LOB überfordert? Welche Stolpersteine sind zu nehmen? Die Führung im besonderen Maße gefordert. Wer diesen Weg geht, braucht daher einen langen Atem.

Wie sage ich es meinem Mitarbeiter? Die Eröffnung der Leistungsbewertung und die Festlegung der Prämie stellen viele Führungskräfte vor eine mächtige Herausforderung. Wie aber bereitet man ein so wichtiges Gespräch vor? Worauf sollte man achten? Was sollte man in jedem Fall nj diesem Gespräch vermeiden?Auf die Zielfindung und die Meilensteingespräche kommt die Bewertung der systematischen Leistungsbewertung bzw. die Bewertung des Zielerreichungsgrades. Dieses Ergebnis ist mit den Beschäftigten zu kommunizieren: Das kann ein schwieriges Gespräch werden, vor allem, wenn eine Diskrepanz zwischen den Selbstbild des zu Bewertenden und dem tatsächlichen Leistungsergebnissen besteht. In diesem Beitrag werden die Schritte der Gesprächsführung aufgezeigt.

Warum gelingen so wenig gut gemeinte Ansätze in der öffentlichen Verwaltung? Erwarten wir von den Reformansätzen zu viel? Oder fehlt die Kraft, um neue Wege auch gegen Widerstände zum Erfolg zu bringen?
Mit der leistungsorientierten Bezahlung soll Vieles anders werden. Leistung soll sich lohnen. Dafür stehen die materiellen Anreize. Jetzt soll klappen, was bisher so wenig überzeugend gelang. Denn die Leistungszulagen und Leistungsprämien sind nur ein kleiner Ausschnitt im Anreiz- System der Verwaltung. Bislang ist es in der Verwaltung nicht überzeugend gelungen, den Beförderungs- und den Verwendungsanreiz überzeugend zu gestalten. Unter dem Strich bleibt eine Feststellung: Statt sich auf neue Anreize zu begeben, sollte man die bestehenden Anreiz- Systeme verbessern. Auf keinem Fall sollte davon abgelenkt werden, was jetzt eigentlich zu tun wäre.
Mehr Leistungsgerechtigkeit lässt sich nicht verordnen. Hierzu bedarf es durchdachter Führungshilfen. Einige Verwaltungen haben gute Erfahrungen mit einer Leistungsbewertung im Rahmen ihrer regelmäßigen Beurteilungszyklen machen können. In den wenigsten Verwaltungen aber wurden in der Vergangenheit die Beschäftigten (Arbeiter/ Angestellte) beurteilt. Es fehlt die Erfahrung der Führung und es fehlt die Akzeptanz der Betroffen. LOB wird überall dort funktionieren, wo die Gießkanne vorherrscht. Das aber kann nicht das Ziele ein Leistungsdifferenzierung sein. In diesem Beitrag werden diese Zusammenhänge aufgezeigt und herausgearbeitet, was bedacht werden muss, damit LOB überhaupt eine Chance hat. Ansonsten wird es nicht lange dauern, bis auch dieser Ansatz in ein Aktengrab verfügt wird. Das wäre bei über 13.000 Kommunen eine kostspielige Investition, die meist ihr Ziel verfehlten. Wer wird dafür die Verantwortung übernehmen?

5. Methoden der Leistungsbewertung: Auf welche Instrumente kann die Führung zurückgreifen? (Recht im Amt 5, 2006)

6. Mehr Leistungsdifferenzierung wagen (ZfBR 2006)

7. Leistung (Behördenspiegel)

8. Leistungsbezahlung im Praxistest (PersV. 2008)

9.

Vorträge zur leistungsorientierten Bezahlung

Hat die leistungsorientierte Bezahlung in der öffentliche Verwaltung noch eine Chance? Wer auf Motivation durch Leistung setzt, muss Leistung objektiv und transparent abbilden. Es gibt Verwaltungen, die haben gute Erfahrungen mit der Leistungsbewertung in den letzten Jahren gemacht. Bei der systematischen Leistungsbewertung können sie hierauf aufbauen. Wer auf Ziele und Zielfindung setzt, braucht klar beschriebene Ziele und muss den Erfüllungsgrad der Zielerreichung auch objketiv messen. Die ersten Durchgänge seit 2007 zeigen, dass in den Verwaltungen noch viel zu tun ist. Die ersten Verwaltungen haben vor diesen Herausforderungen bereits resigniert. Für sie ist LOB keine Alternative für die Zukunft. Wer so denkt und handelt, macht einen Fehler.Wie packe ich es an? Das zielorientierte und das merkmalorientierte Verfahren.

Grundlagen TVÖD: Wie setze ich die Dienstvereinbarung um? Hintergrundwissen: Worum geht es beim TVöD? Auf welchen Führungsinstrumenten baut das Verfahren auf? LOB und Mitarbeitergespräch; LOB und Führungsleitlinien; LOB und Stellenbeschreibung; LOB und Leistungsbewertung/ Verwendungsbeurteilung.

Motivieren - nicht Manipulieren. Die Grenzen zwischen Motivation und Manipulation sind engt gesteckt. Letztendlich gilt es, die Selbstmotivation zu organisieren: Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg! Ziele helfen, Erfolgserlebnisse zu organisieren. Was motiviert einen Mitarbeiter sonst noch? Menschen wollen anerkannt, akzeptiert, geliebt werden und wichtig sein. Wer als Führungskraft hierauf eingeht, kann Berge versetzen.