Feedback ist die Mitteilung an eine Person oder Gruppe, wie ihre Verhaltens-weisen wahrgenom-men, verstanden und/ oder erlebt werden. Das Besondere an dieser Art des Feed-backs bedeutet in Abhebung zu den anderen Feedback-instrumenten wie etwa das Mitarbeitergespräch, die Potenzialbeurteilung einen Paradigmenwechsel: Der in einer Hierarchie übliche top– down Ansatz wird durch ein bottom- up Verfahren ergänzt: Es wird von unten nach oben, also von den Beschäftigten hin zur Führungs-ebene eine Wertung eingefordert.
Führungsfeedback
Das Führungsfeedback (FFB) ist eine in festgeleg-ten Zyklen stattfindende strukturierte Rückmeldung an die Führungskraft der unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über das erlebte Führungsverhalten auf der Grundlage von Frage-bögen. Ziel ist es, auf die Führungs- und Vertrau-enskultur durch einen Abgleich von Selbstbild und Fremdbild nachhaltig in einem kontinuierlichen Prozess einzuwirken. Das Führungsfeedback ist daher kein einmaliger Vorgang, Denkbar sind mehrere Varianten, wie diese Reflexion organisiert werden kann.
Zunächst füllen alle Beteiligten die Fragebögen meist an ihrem Arbeitsplatz schriftlich oder on-line aus. Hierzu ist ein Zeitintervall meist von mehreren Wochen vorgegeben. Die Wertung sollte möglichst selbständig, ohne gegenseitige Beeinflussung erfolgen.
Voraussetzung für eine gelebte Führungskultur ist, dass die ausgewiesenen manifesten und latenten Werte auf allen Ebenen einer Verwaltung und von allen Mitarbeitenden akzeptiert, praktiziert und geteilt werden.
Führungsfeedback gelingt, wenn möglichst alle Führungskräfte für diesen Prozess gewonnen wer-den können. Aus Minderheiten müssen bei neuen Wegen Mehrheiten geformt werden. Entscheidend ist somit, möglichst alle Betroffene zu Beteiligten zu machen.
Wie diese Herausforderung gelingen kann, wird in zwei Beiträgen zur Diskussion gestellt. Ein weiterer Beitrag geht beispielhaft auf das Gruppenfeedback in einem Team ein. Das Beispiel findet sich in der Reihe: „Der praktische Fall aus der Führung“: „Das Gruppenfeedback“.
Zur weiteren Abrundung des Themas finden Vorträge und Seminarunterlagen.
Führungsfeedback - Chancen nutzen und sich der Herausforderung stellen,
Juliane Meixner und Prof. Dr. H.-E. Meixner, in: Der öffentliche Dienst, 4, 2019, S. 81 – 89. Inhalte: Das Führungsfeedback – Anliegen und Konzeption; Verfahren, Abläufe, Instrumente: die Fragbögen des Führungsfeedbacks zum Abgleich von Selbst- und Fremdbild sowie vermutetes Fremdbild; der Verfahrensablauf: Datenerhebung, Datenauswertung und die Kommunikation; der Ergebnisse im Team. Ist die inhaltliche Ausrichtung der Feedbackbögen zukunftstauglich? Ausblick
FuFeedback 1 DOD 4 2019.pdf
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Das Teamfeedback gemeinsam organisieren - Sich Zeit nehmen und sich Zeit geben für eine erfolgreiche Interaktion im Team, Juliane Meixner und Prof. Dr. H.E. Meixner, in: Der öffentliche Dienst, 7/8, 2019, S. 157 – 165. Inhalte: Die Zeit der Vorbereitung und Einstimmung; auf die Führung kommt es an: der Administrator und der Gestalter; Chancen nutzen und Mitgestalten: Auf eine hohe Beteiligung hinwirken; wer ein Ziel im Auge hat, kann den Weg dorthin bestimmen; den Ablauf gestalten: Das Teamfeedback organisieren; Selbstbild und Fremdbild abgleichen, Ausblick
FuFeedback 2 DOD 7+8 2019.pdf
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Ein Abgleich von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung hilft Führungskräften, sich ständig weiterzuentwickeln. „Führungsfeedback (FFB)" ist eine in festgelegten Zyklen stattfindende strukturierte Rückmeldung an die Führungskraft über das erlebte Führungsverhalten der unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit diesem Führungsinstrument erhalten die Führungskräfte eine Rückmeldung über ihr Führungsverhalten. Dieses Feedback sollten Führungskräfte zur persönlichen Weiterentwicklung nutzen. Wie aber kann ein solcher Prozess ablaufen?
Fall17 FueFeed im Team.pdf
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Was erwarte ich als Teamleiter/in von einem Gruppenfeedback? Welche Ängste und Vorbehalte muss die Teamleitung überwinden? Mit welcher Einstellung sollte die Teamleitung an diese Herausforderung herangehen? In einem ersten Schritt haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen standardisierten Bogen mit typischen Führungssituationen ausgefüllt. Jeder im Team dokumentiert auf diese Weise, wie sich das Führungsverhalten der Teamleitung gruppendynamisch auswirkt. Es geht um die erlebte Führung. Für das Gruppenfeedback liegen die Selbsteinschätzung der Teamleitung und die Fremdeinschätzung der Teammitglieder vor. In einem Meeting soll die Fremd- und Selbstwahrnehmung abgeglichen werden. Wie organisiere ich als Führungskraft/ Teamleitung diese gemeinsame Besprechung?
Fall18FueFeedGruppenfeedback.pdf
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Einstimmung der Mitarbeitenden auf die Einführung des Führungsfeedbacks: Wie stimme ich mich auf das anstehend Führungsfeedback ein? Wie gehe ich mit dem Frageninventar um? Worauf sollte ich bei dem Feedbackgespräch achten?
Vortrag 02 11 2017 Hompage Feedback Gr[...]
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Aufbau und Ablauf eines Teamfeedbacks: Die Vorlauf- Phase mit der Einstimmung auf die Gruppendiskussion; die Feedback Phase mit dem Einstieg, der Hinführungsphase, der Interaktion und dem Entwickeln der Perspektive, der Nachbereitungsphase.
FuM Nr 4 Feedback Vortrag -.pdf
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Seminar Beurteilung
Eine Beurteilung kann motivieren, in ihr steckt aber auch ein großes Demotivations- und Konfliktpotenzial. In diesem Seminar geht es um den formalen Ablauf der Beurteilung sowie um die inhaltliche Abfolge der Bewertung und Interpretation einer Leistung. Kann es gelingen, Transparenz, Objektivität und Nachhaltigkeit einer Beurteilung in einer Verwaltung zu garantieren? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit alle Beurteiler auf einen
Rheine Beurte2016Präsneu.pdf
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Güte, Brauchbarkeit und Akzeptanz einer Beurteilung hängen in erster Linie von der Einstellung der Beurteilenden und der zu Beurteilenden ab. Mit einer positiven Einstellung zur Beurteilung lässt sich dieses heikle und sensible Instrument ständig verbessern! Es kommt bei der Beurteilung auf die Einstellung an! Beurteilen ist zunächst ein mentales Problem, erst sekundär geht es um das Beherrschen des Instrumentes: Nur wer von der Notwendigkeit, und der Sinnhaftigkeit einer Beurteilung überzeugt ist, wirkt im Beurteilungsprozess überzeugend! Insbesondere hier gilt das Wort von Schiller: „Es fällt dem Überzeugten nicht schwer zu überzeugen!“ Aufgezeigt werden die Beurteilungsdimensionen, die die Determinanten der menschlichen Arbeitsleistung widerspiegeln.
RxxxBeurteilungSkript20161311 ].pdf
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