Gesundheitsmanagement

Wenn Führung krank macht – Gesundheitsmanagement beginnt im Team
Wann und wen macht Führung krank? Führung kann krank machen, (a) den, der führt, (b) die, die schlecht geführt werden und sich selbst als Opfer sehen
(c) die, die sich in gruppendynamischen Rangeleien das Leben im Arbeitsfeld gegenseitig schwer machen (z.B. Mobbing) und (d) die, die als Projektion und „Sündenböcke“ herhalten müssen, Dabei kommt es auf die Einstellung an! Perfektionismus, Kontrollzwang, Eitelkeit, fehlender Humor, Einseitigkeit, mangelnde Wertschätzung, fehlende Sinnhaftigkeit belasten das Arbeitsklima. Dagegen führt Wertschätzung zu Wertschöpfung-
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Domi-nanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlo-sigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen gesellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuer-wehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über die um sich greifende Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie zeigt das Ausmaß dieser gefährlichen Entwicklung am Beispiel des Bildungsbereichs. Die Studie lässt aber auch beispielhaft die institutionelle Hilflosigkeit erkennen, wie auf diese Feh
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Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas
Gesundheitsmanagement und Führung Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas
Das Fundament und die Pfeiler einer gesunden Führung sind Wertschätzung und Sinnhaf-tigkeit, wie im ersten Teil dieses Beitrages aufgezeigt wurde. Worauf es ankommt, ist dabei vor allem eine positive Einstellung. Auf diese Einstellung kann durch Leitungsentscheidungen sowie durch die Gestaltung der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen eingewirkt werden. Dabei ist jeder in der Organisation imstande, durch seine Einstellung einen individu-ellen Beitrag zu einem gesunden Arbeitsklima beizusteuern. Zwischen Leitungsebene und ope-rativen Bereich sind die Ziele eines Gesundheitsmanagements zu vereinbaren und die Mission (Vision) der Verwaltungspolitik ist auf das Anliegen einer gesun
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Wann macht Führung krank? Eine strategische und operative Herausforderung
Gesundheitsmanagement beginnt auf der Leitungsebene und erfordert eine strategische Ausrichtung. Dabei geht es um Richt- und Feinziele sowie um die strategisch ausgerichteten Leitsätze. Auf der operativen Ebene kommt es beim Gesundheitsmanagement im Team auf die Führung an! Führungskräfte können Krankheiten vorbeugen und so die Gesundheit in ihrem Team fördern. Falsches Führungsverhalten kann aber auch zu einer hohen Fluktuation sowie zu Fehlzeiten und zu einer inneren Kündigung führen. Wie aber kann eine Führungskraft - vor allen in der öffentlichen Verwaltung (Ritter ohne Schwert) – auf Lebensqualität, Wohlbefinden, Motivation, Zufriedenheit und ein positives Arbeitsklima einwirken? Ein wichtiger Schritt ist getan, wenn die Einstellung stimmt. Dies ist der entscheidende ers
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Wenn Führung krank macht …

Gesundheitsmanagement beginnt im Team


 Meine Damen und Herren,

wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist,dann setzt ein hektisches, angespanntes, aufgeregtes und mitunter hilfloses Agieren ein.

Fehlt es bei dieser Rettungsaktion zudem an Professionalität, dann muss mit viel Aktionismus gerechnet werden. Ich denke, es wäre besser – und da bin ich mir Ihrer Zustimmung sicher –, wenn wir im Vorfeld eines solchen Szenarios alles daran setzen, um zu verhindern, dass ein Kind in den Brunnen fällt. Gleiches gilt für eine krankmachende Führung. Wie aber können wir dieses „Führungs- Kind“ vor den Absturz in den Brunnen schützen? Ein erster Schritt in diese Richtung ist getan, wenn wir uns zunächst der Kernfrage nähern: „Macht Führung denn tatsächlich krank?“

Die Antwort auf die Frage, ob Führung krank macht, ist eindeutig und klar: Führung kann krank machen – und zwar sowohl den, der führt, als auch den, der geführt wird. Diese Feststellung mag überraschen und viele Führungskräfte werden glauben, dass sie weder zu einer gesundheitlichen Gefahr für andere werden, noch dass sie selbst gesundheitlich gefährdet sind. Doch es lohnt, etwas genauer hinzusehen.

Ein erster beunruhigender Hinweis findet sich im Gesundheitsreport des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen. Hier wird festgestellt, dass

• die Zahl der psychischen Erkrankungen unter Arbeitnehmern sich in den letzten Jahren mehr als verdreifach hat,

• zehn Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage auf psychische Erkrankungen zurückzuführen sind und

• die Hälfte der psychischen Erkrankungen in direkter Verbindung mit dem Führungsverhalten steht.

Führung, das zeigt sich offensichtlich, kann krank machen. Aber was ist es, das bei den Betroffenen das Gesundheitsrisiko steigen lässt?
Alternative (A) Führen macht den, der führt, krank - so etwa
• durch die paradoxe Erwartung es allen – also der übergeordneten Leitung einerseits und den unterstellten Teammitgliedern andererseits – gleichermaßen recht machen zu wollen und/ oder
• durch einen von der Leitung ausgelösten Zeit- und Erfolgsdruck.
Alternative (B) Die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden krank etwa
• durch schädliche Arbeitseinflüsse, die von der Führung und Leitung wissend oder unwissend hingenommen werden, und/ oder
• die Mitarbeiter werden gar krank gemacht durch einen von Führung und Leitung unnötig verursachten Dauerstress.
Alternative (C) Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern sich in die belastenden Unzulänglichkeiten des Führungs- und Arbeitsfeldes und werden krank, weil
• sie sich hilflos einer mächtigen Organisationsmacht ausgeliefert fühlen,
• sie sich klagend in der Rolle des Opfers sehen,
• sie die verpassten Gelegenheiten wichtiger nehmen als die sich ihnen ständig neu öffnenden Chancen,
• sie ihre Selbstverantwortung für die eigene Psychohygiene an der Garderobe des Organisationskästchens abgegeben haben.

Alle drei Alternativen lassen einen roten Faden erahnen: Er findet sich auf einer Interaktionsachse zwischen Opfer und Täter. Als Opfer könnte sich die Teamleitung fühlen, die aufgerieben wird zwischen einem ambitionierten Auftrag und einer völlig unzureichenden Ressourcenausstattung. Die politischen Rahmenbedingungen können diese Belastung weiter verschärfen.
Als Opfer könnte sich aber auch ein Teammitglied fühlen, das sich von der Teamleitung ungerecht behandelt sieht und vergeblich auf die von ihm erwartete Anerkennung und Akzeptanz im Team hofft. Das könnten auch die enttäuschten Erwartungen auf eine Beförderung sein.
Krank aber macht, wer sich als Opfer ausgeliefert fühlt. Wer so denkt und empfindet, handelt auf Dauer nicht gesund. Er lahmt, verliert an Schwung, und er verliert auch an Lebensqualität.
Denn wer sich in diesem dynamischen Kraftfeld als Opfer sieht, neigt dazu, seine eigene Verantwortung zu schnell an andere zu delegieren. Wer indes auf fremde Hilfe klagend wartet und das Gebot des Handels aus den Händen gibt (Motto: "Wir können ja doch nichts verändern!“), verliert an Handlungskompetenz, engt sich ein, macht sich klein, wird ängstlich und wird zum Spielball negativer Einflüsse und Gedanken.
Ein Führungsfeld, das auf Lebensqualität, Wohlbefinden, Kooperation und nachhaltiger Leistung setzt, sieht anders aus. Das gilt für den beruflichen Alltag, aber es gilt gleichermaßen auch für den privaten Bereich. Gesundheitsprävention und Gesundheitsförderung beginnt offensichtlich mit der Einstellung, um es präziser zu sagen: Zunächst einmal kommt es auf Ihre persönliche Einstellung an! Die Einstellung ist ein zentraler Faktor für die persönliche und individuelle Gefährdungsanalyse „Gesundheit“.

Radikale Akzeptanz und Radikales Wollen
In einer kürzlich vom SWR gesendeten Diskussionsrunde des Nachtcafe´ mit der Thematik „Aus der Bahn geworfen“ vom 12.04.2013 berichteten Betroffene, wie sie die Herausforderung eines schweren Schicksalsschlages erfolgreich bewältigt haben. Ein Experte dieser Runde brachte zum Ende der Sendung die dahinter stehende Erfolgsstrategie mit zwei Worten auf den Punkt: „ Radikale Akzeptanz!“ „Was passiert ist“, so der Kern dieser radikalen Botschaft, „liegt hinter mir.“ Die Weichen sind auf eine andere, neu justierte Zukunft gestellt. Ein von Selbstmitleid dominierter Blick zurück verschärft das Leid und reißt an den sich verheilenden Narben. Das Schlüsselwort „Radikale Akzeptanz“ wirkt im Kleinen, es erweist sich in seiner Stärke aber auch im Großen.

Nehmen wir ein schlichtes Problem von einer überproportional belastenden Wirkung: In einer Leitstelle war die Hydraulik des Einsatzstuhles defekt. Die Wachhabenden mussten sich Schicht für Schicht mit einer mittleren Standardeinstellung des Stuhls abfinden. So wurde der Stuhl für das Team zu einem täglichen „Aufreger“. Dieser „Aufreger“ wurde von der etwas hilflosen Leitung mit dem Hinweis verschärft: „Es sind keine Mittel für eine Neuanschaffung vorhanden.“ Eine Reparatur aber galt als unvertretbar, Geld für einen neuen Stuhl wurde nicht etatisiert. Mit diesem Ärgernis mussten die Betroffenen daher viele Monate leben. Der Arbeitstag begann mit Ärger und wurde zu einem Ärgernis. In seiner Hilf- und Fassungslosigkeit bagatellisierte der Dienstgruppenleiter: „Nun stellen sie sich doch nicht so an! Sie sind doch keine kleinen Kinder mehr!“ Diese Bemerkung wirkt in einem gruppendynamischen aufgeheizten Feld alles andere als beruhigend. Hier wird Öl in den emotionalen Brand gegossen. „Radikale Akzeptanz“ bedeutet in diesem Fall: Wir machen aus der Situation das Beste: Entweder nehmen wir es mit Gelassenheit hin oder wir sorgen dafür, dass dieses Ärgernis behoben wird. Die radikale Akzeptanz ist ohne ein „Radikales Wollen“ nicht vorstellbar. Denn Radikale Akzeptanz heißt nicht, einfach etwas Störendes aus Bequemlichkeit oder Angst hinzunehmen. Radikale Akzeptanz heißt vor allem, zu prüfen und Entscheidungen zu treffen. Niebuhr hat dies sehr treffend und richtungsweisend in drei Sätzen zusammengefasst:

Gott gebe mir den Mut und die Entschlossenheit,
zu verändern, was zu verändern ist.
Die Gelassenheit, hinzunehmen,
was nicht zu verändern ist. Und:
Die Weisheit, zwischen beiden zu unterscheiden!

„Radikale Akzeptanz“ steht am Ende einer reiflichen Prüfung. Was ich nicht ändern kann, ist ohne Wenn und Aber ein Fakt, dem ich mich entweder mit Gelassenheit stelle oder dem ich beherzt und kraftvoll ausweiche. Einem Affen gelang das nicht, und er starb, weil er ständig versuchte, zu verändern, was sich nicht ändern ließ. Mit einer „Radikalen Akzeptanz“ hätte er überlebt und wäre wahrscheinlich ein glücklicher Affe geblieben. Was war das Übel, an dem er scheiterte. Es waren Wissenschaftler, die vor vielen Jahrzehnten – heute ist dieses Experiment nicht mehr vorstellbar – die Auswirkungen eines zunächst harmlosen Stressors untersuchten. Der Affe wurde auf einem Stuhl fixiert. Über eine Elektrode am verlängerten Rückgrat erfolgten harmlose kurze Stromstöße. Für den Affen war das noch kein Grund ärgerlich zu werden. In der zweiten Phase lernte der Affe über einen Schalter, den Stromstoß, der in einem Intervall von 20 sec auftrat, abzuwenden. Als die Experimentatoren das Intervall nach Zufall variierten, saß der Affe da und wollte zwanghaft verhindern, was er nicht verhindern konnte. Vor lauter Ärger ging es ihm immer schlechter. Lebensenergie und der Wohlfühlfaktor schmolzen dahin.

Ärger, meine Damen und Herren, ist im Grunde nicht ganz verkehrt, es hat sogar vielleicht etwas Gutes, etwas, das uns überleben hilft. Doch dieser Ärger sollte proportional zu der Angemessenheit der Situation stehen. Es gibt Menschen, Kardiologen haben hierfür den Managertyp A kreiert, die regen sich über alles auf, auch über Kleinlichkeiten. Sie haben ein feindseliges Menschenbild und bewegen sich in destruktiven Gedanken. Wer so mit seinem Energiehaushalt verfährt, ist für sich selbst – meist aber auch für seine Umgebung - ein gesundheitlicher Risikofaktor.



Ü

Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement

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