Gesundheitsmanagement

      Gesundheitsmanagement auf strategischer und operativer Ebene

Gesundheitsmana-gement ist vor allem eine Frage der Wertorientie-rung und des „Ein-ge-stellt- seins“. Wenn die Einstel-lung zum Gesund-heitsmanagement auf allen Ebenen der Hierarchie stimmt, dann bewegt sich im Bereich der Prävention und der Gesundheitsförderung viel. Diese Einstellung ist nicht bei allen Entscheidungsträgern im gleichen Maße ausgeprägt. Ein wichtiger Baustein des betrieblichen Gesundheitsmanage-ments ist die Vermittlung von Wissen. Allerdings sind Schu-lungsmaßnahmen nicht hinreichend, um einen Einstellungs-wandel herbeizuführen.

Gesundheitsprävention und Gesundheitsförderung kann und muss daher Teil der Verwaltungskultur sein und sehr weit oben bereits in die Verwaltungsgrundsätzen eingebracht werden. Als zentraler Wert ist daher die Gesundheitspräven-tion und Gesundheitsförderung in das Führungs- bzw. Managementsystem der Verwaltung zu verankern.

Aus diesen Grundsätzen leiten sich dann die Richt-, Ober- und operationalen Feinziele ab. Die Messbar-keit der Feinziele schafft die Voraussetzungen einer effizienten und nachhal-tigen Ausrichtung der Verwaltung.

Ein erster wichtiger Schritt zu einem nachhaltigen Gesund-heitsmanagement ist daher getan, wenn das Anliegen eines Gesundheitsmanagement in den Verwaltungsgrundsätzen verankert ist und als Signal in die Organisation hineinwirkt. Eine weitere Konkretisierung findet sich dann in hieraus abgeleiteten Leitsätzen auf der strategischen, taktischen und operativen Ebene. Diese Leitsätze sind Leitplanken des Verhaltens. Die Idee und das Anliegen der Leitsätze sind bekannt, mitunter auch das ihr häufig beschiedene Schicksal einer fehlenden Nachhaltigkeit.

Strategische Leitsätze/ Auswahl

  1. Wir sehen in der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens aller Beschäftigten in allen Managementbereichen ein zentrales Anliegen, das wir in unserer Verwaltungskultur verankern.
  2. Wir schaffen ein Arbeitsklima, indem sich unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter psychisch und physisch entfalten können.
  3. Wir stellen für die für das Gesundheitsmanagement erforderlichen finanziellen, zeitlichen und räumlichen Ressourcen bereit.
  4. Wir sehen in dem Gesundheitsmanagement eine zentrale Leitungsaufgabe, die durch einen Beauftragten betreut und begleitet wird, der der Leitung unmittelbar zugeordnet ist und ihr in regelmäßigen Abständen berichtet. ……………..
Die Teamleitung als Gesundheitsmanger
Gesunde Arbeit in einer gesunden Organisation! Wie baut sich eine Gefährdungsanalyse auf? Wichtig ist: Wir sollten nicht immer schneller laufen, sondern den kürzeren Weg suchen. Daher stellt sich die Frage: Wo stehen wir beim Gesundheitsmanagement? Wo wollen wir hin? Welche strategischen bis hin zu den operativen Zielen verfolgen wir? Power point Vortrag
00GesundManageBerlinfinal2013Perstage.pd[...]
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 Gefährdungsanalyse/ Überlastung

§ 5 ArbSchG (Verordnung über Sicherheit und Gesundheits-schutz bei der Verwendung von Arbeitsmitteln (Betriebs-sicherheitsverordnung - BetrSichV)) nimmt Leitung und Führung in die Pflicht, die Gefährdungen Ihrer Mitarbei-ter zu beurteilen, Schutzmaßnahmen zu ergreifen und dadurch das Risiko zu mindern. Die BetrSichV fordert in aktueller Fassung eine intensive Auseinandersetzung mit den Gefahren durch psychische Belastungen – allerdings ist dieses Thema sehr schwierig zu erfassen. Eine indirekte Analyse erfolgt über Mitarbeiterbefragun-gen. Die Ergebnisse sollen dann zeitnah in den Teams kommuniziert werden.  Auf die Führung kommt es an! Führungskräfte können Krank-heiten vorbeugen und so die Gesundheit in ihrem Team för-dern. Falsches Führungsver-halten kann aber auch zu einer hohen Fluktuation sowie zu Fehlzeiten, zu einem burn out oder zu einer inneren Kündi-gung führen. Wie aber kann eine Führungskraft - vor allen in der öffentlichen Verwaltung (Ritter ohne Schwert) – auf Lebensqualität, Wohlbefinden, Motivation, Zufriedenheit und ein positives Arbeitsklima ( win- win Situation) einwirken? Ein wichtiger Schritt ist getan, wenn die Einstellung stimmt.

Gefährdungsanalyse
Gefährdungsabanalyse id B - Kompatibil[...]
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Eine Überlastungsanzeige ist ein Warnsignal: Ein Mitarbeiter/ eine Mitarbeiterin zeigt an, dass er/ sie sich persönlich überlastet fühlt und er/sie durch diese Überlastung bedingt Fehler mit negativen Auswir-kungen auf die Verwaltung nicht ausschließen kann. Eine Überlas-tungsanzeige kann aber zudem auch ein Hinweis sein, dass in der Organisation und in den Geschäftsprozessen etwas aus dem Ruder läuft. Vor allem kommt dem Erst- Gespräch zwischen der unmittelba-ren Führung und dem anzeigenden Mitarbeiter eine besondere Bedeu-tung zu. Ziel und Intention des Gespräches ist es, die Ursachen der Überlastung gemeinsam zu identifizieren und Lösungen herauszu-arbeiten. Dabei ist die Führungskraft als Problemlöser und Coach gefordert.

Überlastung in der Arbeit
DoeDTeil 1 3 2018 BB.pdf
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Die richtigen Worte finden: Überlastungen kommunizieren
DOEDTeil 2 5 2018 BB.pdf
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Wenn Führung krank macht – Gesundheitsmanagement beginnt im Team
Wann und wen macht Führung krank? Führung kann krank machen, (a) den, der führt, (b) die, die schlecht geführt werden und sich selbst als Opfer sehen
(c) die, die sich in gruppendynamischen Rangeleien das Leben im Arbeitsfeld gegenseitig schwer machen (z.B. Mobbing) und (d) die, die als Projektion und „Sündenböcke“ herhalten müssen, Dabei kommt es auf die Einstellung an! Perfektionismus, Kontrollzwang, Eitelkeit, fehlender Humor, Einseitigkeit, mangelnde Wertschätzung, fehlende Sinnhaftigkeit belasten das Arbeitsklima. Dagegen führt Wertschätzung zu Wertschöpfung-
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Domi-nanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlo-sigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen gesellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuer-wehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über die um sich greifende Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie zeigt das Ausmaß dieser gefährlichen Entwicklung am Beispiel des Bildungsbereichs. Die Studie lässt aber auch beispielhaft die institutionelle Hilflosigkeit erkennen, wie auf diese Feh
AR DOED 2017 Mai Wert Org.pdf
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Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas
Gesundheitsmanagement und Führung Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas
Das Fundament und die Pfeiler einer gesunden Führung sind Wertschätzung und Sinnhaf-tigkeit, wie im ersten Teil dieses Beitrages aufgezeigt wurde. Worauf es ankommt, ist dabei vor allem eine positive Einstellung. Auf diese Einstellung kann durch Leitungsentscheidungen sowie durch die Gestaltung der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen eingewirkt werden. Dabei ist jeder in der Organisation imstande, durch seine Einstellung einen individu-ellen Beitrag zu einem gesunden Arbeitsklima beizusteuern. Zwischen Leitungsebene und ope-rativen Bereich sind die Ziele eines Gesundheitsmanagements zu vereinbaren und die Mission (Vision) der Verwaltungspolitik ist auf das Anliegen einer gesun
AR DOED 2017 Juni Wert Gesund.pdf
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Wann macht Führung krank? Eine strategische und operative Herausforderung
Gesundheitsmanagement beginnt auf der Leitungsebene und erfordert eine strategische Ausrichtung. Dabei geht es um Richt- und Feinziele sowie um die strategisch ausgerichteten Leitsätze. Auf der operativen Ebene kommt es beim Gesundheitsmanagement im Team auf die Führung an! Führungskräfte können Krankheiten vorbeugen und so die Gesundheit in ihrem Team fördern. Falsches Führungsverhalten kann aber auch zu einer hohen Fluktuation sowie zu Fehlzeiten und zu einer inneren Kündigung führen. Wie aber kann eine Führungskraft - vor allen in der öffentlichen Verwaltung (Ritter ohne Schwert) – auf Lebensqualität, Wohlbefinden, Motivation, Zufriedenheit und ein positives Arbeitsklima einwirken? Ein wichtiger Schritt ist getan, wenn die Einstellung stimmt. Dies ist der entscheidende ers
GesundheitsArtikelPersV72013.pdf
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              Wenn Führung krank macht …

Gesundheitsreport des Bundesverbands der Betriebskranken-kassen: Hier wird festgestellt, dass
• die Zahl der psychischen Erkrankungen unter Arbeitneh-mern sich in den letzten Jahren mehr als verdreifach hat,
• zehn Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage auf psychische Erkrankungen zurückzuführen sind und
• die Hälfte der psychischen Erkrankungen in direkter Verbindung mit dem Führungsverhalten steht.

Führung kann krank machen. Aber was ist es, das bei den Betroffenen das Gesundheitsrisiko steigen lässt?
Alternative (A) Führen macht den, der führt, krank - so etwa
• durch die paradoxe Erwartung es allen – also der übergeordneten Leitung einerseits und den unterstellten Teammitgliedern andererseits – gleichermaßen recht machen zu wollen und/ oder
• durch einen von der Leitung ausgelösten Zeit- und Erfolgsdruck.
Alternative (B) Die geführten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden krank etwa
• durch schädliche Arbeitseinflüsse, die von der Führung und Leitung wissend oder unwissend hingenommen werden, und/ oder
• die Mitarbeiter werden gar krank gemacht durch einen von Führung und Leitung unnötig verursachten Dauerstress.
Alternative (C) Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter steigern sich in die belastenden Unzulänglichkeiten des Führungs- und Arbeitsfeldes und werden krank, weil
• sie sich hilflos einer mächtigen Organisationsmacht ausgeliefert fühlen,
• sie sich klagend in der Rolle des Opfers sehen,
• sie die verpassten Gelegenheiten wichtiger nehmen als die sich ihnen ständig neu öffnenden Chancen,
• sie ihre Selbstverantwortung für die eigene Psychohygiene an der Garderobe des Organisationskästchens abgegeben haben.