Beurteilungsgespräch
Ein „einheitlicher Beurteilungsmaßstab“ ist für die Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Transpa-renz der Beurteilung das maßgebende Qualitätskriterium. Dieser Maßstab erfordert ein wir-kungsvolles Qualitätsmanagement mit seinem Dreiklang „Befähiger, Prozesse, Ergebnisse“. Dagegen steht eine von der Praxis und deren Erfordernissen abgehobene und idealisierende Rechtsprechung, die sich vornehmlich mit dem Endprodukt „Beurteilungsnote“ befasst. Ent-scheidend für die Qualität einer Beurteilungsnote ist aber der Prozess dorthin und das erfor-dert eine kontinuierliche Abstimmung der Interaktionspartner im Beurteilungsprozess über das, was als Leistung zählen soll und wie Leistung bestimmt und zu messen ist. Bei der Ge-wichtung dieses unverzichtbaren „Befähigers“ erweist s
AR Beurteilungsgespräch kurz fass 17 01 [...]
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Das Mitarbeitergespräch an Schulen
Das Jahresgespräch ist die logische Konsequenz auf ein geändertes Führungsfeld. Die rasanten technologischen und sozialen Veränderungen führen zu einer neuen Gewichtung der Führungsrolle. Führung wird heute stärker hinterfragt und statt formaler Autorität muss die Führung nunmehr als Partner, Coach, Gesundheitsmanager und Sozialingenieur überzeugen und sich hinterfragen lassen. Auch wenn Konzeption, Intention und Anliegen des Jahresgesprächs in alle Organisationsbereiche grundsätzlich vorbehaltlos übertragbar sind, so gibt es im Bildungssektor in Abhebung zur Verwaltung einige charakteristische Unterschiede. Diese Besonderheiten wie etwa die eher kollegiale Führungsstruktur, die Stellung der Schulleitung und das Selbstverständnis hochqualifizierter Kolleginnen und Kollegen,
AR MG 2022.pdf
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Das Mitarbeitergespräch an Schulen
Das Jahresgespräch ist die logische Konsequenz auf ein geändertes Führungsfeld. Die rasanten technologischen und sozialen Veränderungen führen zu einer neuen Gewichtung der Führungsrolle. Führung wird heute stärker hinterfragt und statt formaler Autorität muss die Führung nunmehr als Partner, Coach, Gesundheitsmanager und Sozialingenieur überzeugen und sich hinterfragen lassen. Auch wenn Konzeption, Intention und Anliegen des Jahresgesprächs in alle Organisationsbereiche grundsätzlich vorbehaltlos übertragbar sind, so gibt es im Bildungssektor in Abhebung zur Verwaltung einige charakteristische Unterschiede. Diese Besonderheiten wie etwa die eher kollegiale Führungsstruktur, die Stellung der Schulleitung und das Selbstverständnis hochqualifizierter Kolleginnen und Kollegen,
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Meixner, H.E., Interaktion und Kommunikation in Zeiten von Corona - Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen auf das Führungsfeld und die Beurteilungspraxis aus? in: DÖD 12, 2020, S. 285 - 293
Corona ist nicht der Anlass für viele Veränderungsprozesse, sondern Corona ist vor allem der
Beschleuniger für das, was schon seit längerem ansteht. Ausdruck dieses Wandels ist die »Agile Führung«, die auf Reife, Selbstreflektion, Selbstkontrolle, Verantwortung und auf alternative Wege der Interaktion und Kommunikation setzt. An die Stelle der »ad rem« ausgerichteten Stellenbildung und Arbeitsplätze treten mit home office flexible und auf die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden hin ausgerichtete flexible Formen der Stellenbildung und auf Zeit ausgelegte Projekt
arbeiten.
2020 12 ART Corona Arbeitsfeld.pdf
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Meixner, H.E. Das Beurteilungsgespräch – 16 Merksätze zur Eröffnung des Beurteilungsergebnisses
Die 16 Merksätze sind als Leitplanke für die Vorbereitung, die Interaktion und Nachbereitung des 4. Gesprächsformats im Beurteilungsprozess gedacht.
2020 Beurt Gespräch V power.pdf
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 Art L Die Mitarbeiterbeurteilung: Ein überschätztes Instrument? Das Dilemma zwischen Anspruch und Wirksamkeit

Prof. Dr. H.E.Meixner in: DÖD, Mai 2020, S. 117 – 125.

Beurteilen heißt, schätzen nicht messen. Der Beurteilende bewegt sich daher auf einem schmalen Grad zwischen Meinungen und Tatsachen. Dieser Ermessenspielraum ist ein generelles Problem bei Beurteilungen. Dabei ist der Begriff »Ermessensspielraum« eine nette Umschreibung für ein Bündel nur schwer zu beherrschender Beurteilungsfehler und Beurteilungsverzerrungen. Der Begriff suggeriert andererseits ein rationales, reflektiertes und sachliches Abwägen sowohl für die Erstellung als auch für die Interpretation einer Beurteilung. Tatsächlich aber sollte man sich die Frage stellen, ob das Menschenbild solch rationaler und abwägender Beurteilender überhaupt zutreffend ist. Denkbar ist, dass die Beurteilenden mit einer Beurteilung überfordert sind, auch weil wichtige Voraussetzungen für eine sachgerechte Beurteilung meist nicht gegeben sind. Häufig ist die Rede von Anforderungen an die Zu-Beurteilenden, doch tatsächlich sind es subjektive und breitgefächerte Erwartungen, die der Beurteilende zugrundlegt. Von einem „einheitlichen Maßstab“ kann dabei keine Rede sein.

Beurteilung
1 Art L 5 2020 Beurteilung.pdf
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Vort. Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen in Zeiten von Corona auf das Führungsfeld und  die Beurteilungspraxis aus?

Corona beschleunigt die sich bereits abzeichnenden Entwicklungen und verändert tägliche Abläufe und Gewohnheiten. Corona beschleunigt zudem den Trend hin zum home-office und wirkt so auf das Führungsfeld und die Werkzeuge der Führung. Mit der Entflechtung von räumlichen und zeitlichen Präsenszeiten werden künftig konsequenter ziel- und ergebnisorientierte Führungsmodelle den Verwaltungsalltag bestimmen. Das führt zu einer neuen Gewichtung der Kommunikationsprozesse und der Interaktion.

home office und das Führungsfeld
2020 V 1 Corona Führungsfeld Fass B.pdf
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Art L  Das Führungsfeedback gemeinsam organisieren - Sich Zeit nehmen und sich Zeit gehen für eine erfolgreiche: Interaktion im Team1

Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner in: DÖD 7/8 2019, S. 158 – 165

Alles hat seine Zeit. Das gilt auch für das Führungsfeedback im Team. Es kommt auf den richtigen Zeitpunkt an und es kommt darauf an, dass sich alle Beteiligten für diese Anspruchsvolle und feinsinnige Reflexion einer Selbst- und Fremdwahrnehmung ausreichend Zeit nehmen. Das angemessene Zeitfenster ist nur scheinbar eine Kleinigkeit: Denn gerade diese Kleinigkeit macht den Erfolg des Führungsfeedbacks aus. » Der Erfolg« so betont der französische Staatstheoretiker und Schriftsteller Charles de Secondat (1689-1755), »hängt oft davon ab, ·dass man weiß, wieviel Zeit für ihn nötig ist.« Es gibt die Zeit der Vorbereitung, um sich mit der Sinnhaftigkeit der Fragenstellungen auseinanderzusetzen, die Zeit, um sich und das Team auf die Befragung einzustimmen, die Zeit, um die Fragen im Frageninventar zu beantworten, die Zeit zum Erstellen des Ergebnisberichtes, die Zeit der Information über die Ergebnisse, die Zeit des Austauschs der Ergebnisse und die Zeit für die Nachbereitung.

Feedback Teil 1
2 Art L 7 8 2019 Teamfeedback lesb.pdf
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Art L Führungsfeedback: Chancen nutzen und sich der Herausforderung stellen

Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner, in DÖD April 2019, S.81 – 89

Feedback ist die Mitteilung an eine Person oder Gruppe, wie ihre Verhaltensweisen wahrgenommen, verstanden und/ oder erlebt werden. In diesem Dialog können nicht nur Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Standpunkte bilateral und im Team geklärt werden, sondern das Feedback ermöglicht es auch, Fremd- und Selbstwahrnehmung der Führungskraft aufeinander abzustimmen. Wer sich hierauf offen und mutig einlässt, kann ein mit der Umwelt abgestimmtes und realistisches Selbstbild formen. Feedback hilft also auch zu einem besseren Verständnis der Realität im Beruf und im privaten Bereich und kann so Konflikten, Friktionen, Überforderungen und den weiteren negativen Auswirkungen verzerrter Selbstwahrnehmung entgegenwirken. Eine realistische Selbstwahrnehmung ist eine wegweisende Voraussetzung für Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie für ein gesundes und leistungsförderndes Arbeitsklima.

Team- Feedback
3 Art L 4 2019 FührFeedb T1.pdf
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Art L Junge Chefs und ältere Mitarbeiter - Verändert der demografische Wandel das Führungsfeld? 

 Juliane Meixner und Prof. Dr. H.-Eberhard Meixner, in: DÖD, 10, 2018, S. 247 – 255.

Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter treffen heute vermehrt aufeinander. Wenn aber Menschen mit andersgearteten Erfahrungen, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen (z, B. Y- Generation), verschiedenen Bedürfnissen und Interessen zusammenarbeiten, kann dies zu größeren Missverständnissen, Meinungsverschiedenheiten und besonderen emotionalen »Befindlichkeiten« führen. Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen mit einer unausgewogenen Altersschichtung. Fehlt die Brücke des mittleren Altersspektrums zwischen Jung und Alt, dann sind die Herausforderungen an die Führung häufig zu groß, um auf ein konstruktiv kritisches Miteinander zwischen den Generationen einzuwirken.

Junge Chef ätere Mitarbeiter
4 Art L 10 2018 Junge Chefs.pdf
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Art L Überlastung und betriebliches Eingliederungsmanagement - Wie gehe ich als Führungskraft mit einer Überlastungsanzeige um?

Juliane Meixner und Prof. Dr. H.- E. Meixner, in: DÖD 3, 2018, S. 61 – 68

 

„Überlastungsanzeige“ und „betriebliches Eingliederungsmanagement“ (BEM) verfolgen das gleiche Ziel. Es soll verhindert werden, dass es durch eine dauerhafte Überlastung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin[1] zu Krankheitsausfällen, aber auch zu einem frühzeitigen Ausscheiden aus dem Arbeitsprozess kommt. Bei dem betrieblichen Eingliederungsmanagement ist mitunter das Kind bereits in den Brunnen gefallen, während mit der Überlastungsanzeige dies verhindert werden soll. Bei einer „Überlastungsanzeige“ geht es vor allem um Prävention. Denn eine dauerhafte Überlastung schädigte die Gesundheit und führt zu krankheitsbedingten Ausfällen. Auch das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), das seit 2004 Teil des Schwerbehindertenrecht (§ 84 Abs. 2 Satz 3 SGB) ist, setzt auf Gesundheitsprävention. Es zielt auf eine Reduzierung der betrieblichen Belastungen und eine individuelle Beschäftigungssicherung. Zwar liegt ein Schwerpunkt heute noch vornehmlich auf (schwer) behinderte Beschäftigte, die geschützt werden sollen.

Überlastungsanzeige
5 Art L 3 2018 Ueberlastungsanzeige.pdf
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Das Erstgespräch bei einer Überlastungsanzeige
Nicht bei jeder Überlastungsanzeige ist die Argumentation in sich schlüssig. Es kommt darauf an, zwischen den Zeilen zu lesen.
DOEDTeil 2 5 2018.pdf
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Domi-nanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlo-sigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen gesellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuer-wehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über die um sich greifende Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie zeigt das Ausmaß dieser gefährlichen Entwicklung am Beispiel des Bildungsbereichs. Die Studie lässt aber auch beispielhaft die institutionelle Hilflosigkeit erkennen, wie auf diese Fehlentwicklung reagiert wird. Artikel in DÖD 5, 2017, S. 113 bis 120.
AR DOED 2017 Mai Wert Org.pdf
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation DÖD 5 2017
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Hieran mangelt es im gesellschaftlichen Umfeld. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen ge-sellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuerwehr, Notdienste. Wie aber kann man auf Wertschätzung in einer Organisation einwirken? Auf wel-che strukturellen und individuellen Voraussetzungen bauen diese Werte und wie kann man einen Rahmen schaffen, in dem sich diese Werte entwickeln können? DöD 5 2017
AR 2017 5 Wertschätzung död.pdf
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Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas DöD 6 2017
Anhand von 12 operativen Führungs- Leitsätzen wird der Gestaltungsrahmen für eine gesun-de Arbeit in einer gesunden Organisation aufgezeigt. Neben den Rahmenbedingungen und den strukturellen Voraussetzungen kommt es darauf an, mit welcher Überzeugung die Füh-rung die Arbeitsschutzvorschriften im Team vermittelt, organisiert und diese Vorgaben vor-lebt. DÖD 6 2017
AR 2017 6 WertschätzungT 2 DÖD.pdf
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Frauenförderung und Personalpolitik - Vortrag
Personalpolitik ist das Fundament einer leistungsfähigen Verwaltung, indem es auf faire und akzeptierte Konfliktlösungen einwirkt. Die Benachteiligung einzelner Anspruchsgruppen führen regelmäßig zu Konflikten, was besonders deutlich zu beobachten ist, wenn es um Beförderungen geht, um eine nachhaltige Karriere-, Verwendungs-, Werdegangs- und/ oder Entwicklungsplanung. Dann können Konflikte zwischen den Anspruchsgruppen sehr schnell eskalieren. Auslöser eines aktuellen Konfliktes ist ein personalwirtschaftlicher Sonderfall, den es in dieser Größenordnung gar nicht geben dürfte: Ohne Ausschreibung und Wechsel der Funktion wird über eine Reihung nach Gesamtnote befördert, statt über eine Ausschreibung der offenen Stellen auf der Grundlage eines Anforderungsprofils.
Frauenfoederung und Personalpolitik 2017[...]
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Frauenquote und eine nachhaltige Personalpolitik - Ein Eingriff in das sensible Beurtei-lungssystem erschüttert in NRW das Vertrauen in die Personalführung PersV7 2017
Personalpolitik ist das Fundament einer leistungsfähigen Verwaltung, indem sie auf faire und akzeptierte Konfliktlösungen hinwirkt. Ein überzeugendes Konfliktmanagement ist in einem konkreten Fall (NRW) nicht auszumachen. Weibliche Landesbeamte sollen bei „im Wesentli-chen gleicher Eignung" bevorzugt befördert werden, indem Beurteilungsnoten geschlechts-spezifisch gewichtet werden. Auslöser dieses Konfliktes ist ein personalwirtschaftlicher Son-derfall, den es in dieser Größenordnung gar nicht geben dürfte. PersV 7 2017
AR 2017 7 Frauneförderung PersVert..pdf
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Reden und Zuhören -- Wertschätzung führt zur Wertschöpfung
Zenon von Elea - ein weiser Grieche und Philosoph - hat schon vor 2.500 Jahren festgestellt, dass uns die Natur nicht ohne Grund mit einer Zunge und zwei Ohren ausgestattet hat. Die Botschaft ist recht plausibel, aber alles andere als einfach in der Umsetzung: 1/3 Reden zu 2/3 Zuhören! Nicht nur Menschen mit einer gespaltenen Zunge setzen zu häufig andere Akzente.
Wem die Umsetzung dieser naturgegebenen Formel gelingt, kann auf eine beachtliche Wertschöpfung ausweisen, wie etwa Ernst Ferstl – ein bekannter Österreichischer Autor – resümiert: „Wer zuhören kann, erspart sich viele Worte!“ oder wie Henry Ford feststellt: „Menschen richtig zu verstehen, heißt erfolgreich sein!“
Aber, damit Zuhören nicht zu einem schweigen-den Schmeichler wird (wie Mongolisches Sprichwort),
Reden und Zuhören Vortrag16.pdf
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung
Wertschätzung und Sinnhaftigkeit sind die beiden Pfeiler einer gesunden Führung. Die letzte Woche (46/2016) stand in NRW unter der Leitidee und dem Motto „Respekt“. Daran mangelt es allenthalben. Intoleranz, Dominanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlosigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit auf vielen Ebenen: Viele Verwaltung mit Publikumsverkehr, wie die Polizei, Feuerwehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie im Bildungsbereich zeigt das Ausmaß, aber auch die institutionelle Hilflosigkeit beispielhaft. Es ist sicherlich bezeichnend, dass die Kirchen, der DGB und ein Unternehmensverband in diesem gesellschaftl
BStauHome B.pdf
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Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt - Vom Bewerber zum Umworbenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit verwirklichen und sich persönlich weiterentwickeln. Dabei suchen sie Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Orientierung und Anerkennung.
Nicht jeder Arbeitsplatz entspricht gleichermaßen diesen Erwartungen und Bedürfnissen und nicht jeder hat gleiche Interessen an einem konkreten Arbeitsplatz. Allerdings müssen auch die weniger attraktiven Aufgabenbereiche einer Verwaltung bedient und wahrgenommen werden. Der Zielkonflikt zwischen „Muss“ und „Wollen“, zwischen Bedarf und Bedürfnis bestimmt den Führungsalltag sowie die Personaleinsatzplanung. Gleichwohl sind neue Wege angesagt. Das traditionelle Verteilungs- und Zuordnungsprinzip von Mitarbeiter/innen zu bereits bestehenden Arbeitsplätzen wird in Zukunft an Bedeutung und Sch
DÖD2015 voll VersionRichtigePerson.pdf
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Macht Führung krank? Gesunde Arbeit in einer gesunden Organisation
Die Antwort auf die Frage, ob Führung krank macht, scheint klar: Führung kann krank machen – und zwar sowohl den, der führt, wie auch die, die geführt werden. Diese Feststellung mag überraschen und viele Führungskräfte werden glauben, dass sie weder zu einer gesundheitlichen Gefahr für andere werden, noch, dass sie selbst gesundheitlich gefährdet sind. Doch es lohnt, etwas genauer hinzusehen. Denn Führung kann krank machen,
a) den, der führt
b) die, die schlecht geführt werden (z.B. Bossing) und/ oder sich als Opfer sehen
c) die, die sich in gruppendynamischen Rangeleien das Leben im Arbeitsfeld gegenseitig schwermachen (z.B. Mobbing)
d) die, die als Projektion und „Sündenböcke“ herhalten müssen (z.B. Prügelknabe, Staffing)
Was aber ist es konkret, was krankmacht? E
GesundheitFuehreVortrag.pdf
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Gesundes Arbeiten in einer gesunden Organisation - Gesundheitsmanagement beginnt auf der Leitungsebene mit den strategischen und operativen Zielen
Gesundheitsmanagement als Führungs- und Leitungsaufgabe ist mehr als das Organisieren von Gesundheitstagen. Managen heißt, aktiv gestaltend die strategischen, taktischen und operativen Ziele anzugehen. Dieser Überbau muss stimmen und er muss vor allem von den Organisationseinheiten getragen werden. Nachhaltiges Gesundheitsmanagement beginnt im Team und nimmt sowohl die Teamleitung als auch die Teammitglieder gleichermaßen in die Pflicht: Es sind die vielen motivierenden Kleinigkeiten bis hin zu den bewusst oder weniger bewusst eingesetzten Nickeligkeiten, die das Arbeitsklima und damit Wohlbefinden, Lebensqualität und Gesundheit bestimmen. Persönliche Reflexion, Achtsamkeit, Humor, soziale Kompetenz und Empathie sind wichtige Bausteine, um ein gesundes Arbeitsklima im Team zu förder
GesundheitsArtikelPersV.pdf
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Grundlagen der Personalentwicklung Die Führungsinstrumente effektiv und effizient nutzen
Was sind die Erfolgsindikatoren einer gelungenen Personalentwicklung? Thematisch umfasst die Personalentwicklung die strategische Ebene bis hin zum operativen Bereich. Sie kann in strategische, taktische und operative Ziele abgebildet werden. Das Rahmenkonzept Personalentwicklung Ihrer Verwaltung zeigt die strategischen Ziele auf, an denen sich die Leitung orientiert, und aus denen sich Ihre operativen Ziele, die vor Ort umzusetzen sind, ableiten.
Personalentwicklung gelingt immer dann, wenn sie auf ein schlüssiges Konzept zurückgreifen kann. Diese Selbstverständlichkeit ist nicht immer gegeben. In vielen Verwaltungen werden ständig neue Führungshilfen entwickelt, ohne dass diese Instrumente miteinander verzahnt werden.
GrundlagenVortrag16.pdf
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Das Anforderungsprofil weist die zur erfolgreichen Wahrnehmung von Aufgaben, Aufgabenteilen und Verrichtungen erforderlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse aus. Die Sprache der Organisatoren wird in die Sprache der HR/ Personalauswahl transformiert. Korrespondierend zu den Merkmalen/ Items und den geforderten Ausprägungsgrad der Merkmale des Anforderungsprofils wird das Befähigungs- bzw. Eignungsprofil ausgewiesen. Es ist auf die Person (etwa der Bedwerber) bezogen. Bei einer ausgeschriebenen Stelle steht somit ein Anforderungsprofil als Beugsgröße  in der Regel einer größere Zahl von Befähigungsprofilen gegenüber. Im Abgleich beider Profile erhält der Bewerbende mit der höchsten Übereinstimmung der beiden Profile den Zuschlag,

Stand ab Feb. 2017