Auf dieser Seite können Sie sich rund um die Themen Personal- und Gesundheitsmanagement, Führung und Leitung informieren.

Corona wirkt auf Führung und Beurteilung
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1 Art L Die Mitarbeiterbeurteilung: Ein überschätztes Instrument? Das Dilemma zwischen Anspruch und Wirksamkeit

Prof. Dr. H.E.Meixner in: DÖD, Mai 2020, S. 117 – 125.

Beurteilen heißt, schätzen nicht messen. Der Beurteilende bewegt sich daher auf einem schmalen Grad zwischen Meinungen und Tatsachen. Dieser Ermessenspielraum ist ein generelles Problem bei Beurteilungen. Dabei ist der Begriff »Ermessensspielraum« eine nette Umschreibung für ein Bündel nur schwer zu beherrschender Beurteilungsfehler und Beurteilungsverzerrungen. Der Begriff suggeriert andererseits ein rationales, reflektiertes und sachliches Abwägen sowohl für die Erstellung als auch für die Interpretation einer Beurteilung. Tatsächlich aber sollte man sich die Frage stellen, ob das Menschenbild solch rationaler und abwägender Beurteilender überhaupt zutreffend ist. Denkbar ist, dass die Beurteilenden mit einer Beurteilung überfordert sind, auch weil wichtige Voraussetzungen für eine sachgerechte Beurteilung meist nicht gegeben sind. Häufig ist die Rede von Anforderungen an die Zu-Beurteilenden, doch tatsächlich sind es subjektive und breitgefächerte Erwartungen, die der Beurteilende zugrundlegt. Von einem „einheitlichen Maßstab“ kann dabei keine Rede sein.

 

2 Art L  Das Führungsfeedback gemeinsam organisieren - Sich Zeit nehmen und sich Zeit gehen für eine erfolgreiche: Interaktion im Team1

Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner in: DÖD 7/8 2019, S. 158 – 165

Alles hat seine Zeit. Das gilt auch für das Führungsfeedback im Team. Es kommt auf den richtigen Zeitpunkt an und es kommt darauf an, dass sich alle Beteiligten für diese Anspruchsvolle und feinsinnige Reflexion einer Selbst- und Fremdwahrnehmung ausreichend Zeit nehmen. Das angemessene Zeitfenster ist nur scheinbar eine Kleinigkeit: Denn gerade diese Kleinigkeit macht den Erfolg des Führungsfeedbacks aus. » Der Erfolg« so betont der französische Staatstheoretiker und Schriftsteller Charles de Secondat (1689-1755), »hängt oft davon ab, ·dass man weiß, wieviel Zeit für ihn nötig ist.« Es gibt die Zeit der Vorbereitung, um sich mit der Sinnhaftigkeit der Fragenstellungen auseinanderzusetzen, die Zeit, um sich und das Team auf die Befragung einzustimmen, die Zeit, um die Fragen im Frageninventar zu beantworten, die Zeit zum Erstellen des Ergebnisberichtes, die Zeit der Information über die Ergebnisse, die Zeit des Austauschs der Ergebnisse und die Zeit für die Nachbereitung.

 

3 Art L Führungsfeedback: Chancen nutzen und sich der Herausforderung stellen

Juliane Meixner und Prof Dr. H.-E. Meixner, in DÖD April 2019, S.81 – 89

Feedback ist die Mitteilung an eine Person oder Gruppe, wie ihre Verhaltensweisen wahrgenommen, verstanden und/ oder erlebt werden. In diesem Dialog können nicht nur Missverständnisse, Meinungsverschiedenheiten und unterschiedliche Standpunkte bilateral und im Team geklärt werden, sondern das Feedback ermöglicht es auch, Fremd- und Selbstwahrnehmung der Führungskraft aufeinander abzustimmen. Wer sich hierauf offen und mutig einlässt, kann ein mit der Umwelt abgestimmtes und realistisches Selbstbild formen. Feedback hilft also auch zu einem besseren Verständnis der Realität im Beruf und im privaten Bereich und kann so Konflikten, Friktionen, Überforderungen und den weiteren negativen Auswirkungen verzerrter Selbstwahrnehmung entgegenwirken. Eine realistische Selbstwahrnehmung ist eine wegweisende Voraussetzung für Zufriedenheit am Arbeitsplatz sowie für ein gesundes und leistungsförderndes Arbeitsklima.

 

4 Art L Junge Chefs und ältere Mitarbeiter - Verändert der demografische Wandel das Führungsfeld? 

 Juliane Meixner und Prof. Dr. H.-Eberhard Meixner, in: DÖD, 10, 2018, S. 247 – 255.

Junge Führungskräfte und ältere Mitarbeiter treffen heute vermehrt aufeinander. Wenn aber Menschen mit andersgearteten Erfahrungen, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen (z, B. Y- Generation), verschiedenen Bedürfnissen und Interessen zusammenarbeiten, kann dies zu größeren Missverständnissen, Meinungsverschiedenheiten und besonderen emotionalen »Befindlichkeiten« führen. Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen Besonders aktuell ist diese Gefahr in vielen Verwaltungen mit einer unausgewogenen Altersschichtung. Fehlt die Brücke des mittleren Altersspektrums zwischen Jung und Alt, dann sind die Herausforderungen an die Führung häufig zu groß, um auf ein konstruktiv kritisches Miteinander zwischen den Generationen einzuwirken.

 

5 Art L Überlastung und betriebliches Eingliederungsmanagement - Wie gehe ich als Führungskraft mit einer Überlastungsanzeige um?

Juliane Meixner und Prof. Dr. H.- E. Meixner, in: DÖD 3, 2018, S. 61 – 68

 

„Überlastungsanzeige“ und „betriebliches Eingliederungsmanagement“ (BEM) verfolgen das gleiche Ziel. Es soll verhindert werden, dass es durch eine dauerhafte Überlastung eines Mitarbeiters bzw. einer Mitarbeiterin[1] zu Krankheitsausfällen, aber auch zu einem frühzeitigen Ausscheiden aus dem Arbeitsprozess kommt. Bei dem betrieblichen Eingliederungsmanagement ist mitunter das Kind bereits in den Brunnen gefallen, während mit der Überlastungsanzeige dies verhindert werden soll. Bei einer „Überlastungsanzeige“ geht es vor allem um Prävention. Denn eine dauerhafte Überlastung schädigte die Gesundheit und führt zu krankheitsbedingten Ausfällen. Auch das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), das seit 2004 Teil des Schwerbehindertenrecht (§ 84 Abs. 2 Satz 3 SGB) ist, setzt auf Gesundheitsprävention. Es zielt auf eine Reduzierung der betrieblichen Belastungen und eine individuelle Beschäftigungssicherung. Zwar liegt ein Schwerpunkt heute noch vornehmlich auf (schwer) behinderte Beschäftigte, die geschützt werden sollen.

 

 

 

 

 

Beurteilung
1 Art L 5 2020 Beurteilung.pdf
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Feedback Teil 1
2 Art L 7 8 2019 Teamfeedback lesb.pdf
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Team- Feedback
3 Art L 4 2019 FührFeedb T1.pdf
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Junge Chef ätere Mitarbeiter
4 Art L 10 2018 Junge Chefs.pdf
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Überlastungsanzeige
5 Art L 3 2018 Ueberlastungsanzeige.pdf
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Das Erstgespräch bei einer Überlastungsanzeige
Nicht bei jeder Überlastungsanzeige ist die Argumentation in sich schlüssig. Es kommt darauf an, zwischen den Zeilen zu lesen.
DOEDTeil 2 5 2018.pdf
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung in einer gesunden Organisation
Wertschätzung, Respekt und Sinnhaftigkeit sind die Pfeiler einer gesunden Führung. Domi-nanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlo-sigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit in fast allen gesellschaftlichen Bereichen: Verwaltungen mit Publikumsverkehr, wie etwa Polizei, Feuer-wehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über die um sich greifende Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie zeigt das Ausmaß dieser gefährlichen Entwicklung am Beispiel des Bildungsbereichs. Die Studie lässt aber auch beispielhaft die institutionelle Hilflosigkeit erkennen, wie auf diese Fehlentwicklung reagiert wird. Artikel in DÖD 5, 2017, S. 113 bis 120.
AR DOED 2017 Mai Wert Org.pdf
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Die Grundpfeiler eines wertschätzenden und gesunden Arbeitsklimas Gesundheitsmanagement und Führung
Das Fundament und die Pfeiler einer gesunden Führung sind Wertschätzung und Sinnhaf-tigkeit, wie im ersten Teil dieses Beitrages aufgezeigt wurde. Worauf es ankommt, ist dabei vor allem eine positive Einstellung. Auf diese Einstellung kann durch Leitungsentscheidungen sowie durch die Gestaltung der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen eingewirkt werden. Dabei ist jeder in der Organisation imstande, durch seine Einstellung einen individu-ellen Beitrag zu einem gesunden Arbeitsklima beizusteuern. Zwischen Leitungsebene und ope-rativen Bereich sind die Ziele eines Gesundheitsmanagements zu vereinbaren und die Mission (Vision) der Verwaltungspolitik ist auf das Anliegen einer gesunden Arbeit in einer gesunden Organisation hin auszurichten. Dies findet sich dann in den strategischen
AR DOED 2017 Juni Wert Gesund.pdf
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Frauenförderung und Personalpolitik - Vortrag
Personalpolitik ist das Fundament einer leistungsfähigen Verwaltung, indem es auf faire und akzeptierte Konfliktlösungen einwirkt. Die Benachteiligung einzelner Anspruchsgruppen führen regelmäßig zu Konflikten, was besonders deutlich zu beobachten ist, wenn es um Beförderungen geht, um eine nachhaltige Karriere-, Verwendungs-, Werdegangs- und/ oder Entwicklungsplanung. Dann können Konflikte zwischen den Anspruchsgruppen sehr schnell eskalieren. Auslöser eines aktuellen Konfliktes ist ein personalwirtschaftlicher Sonderfall, den es in dieser Größenordnung gar nicht geben dürfte: Ohne Ausschreibung und Wechsel der Funktion wird über eine Reihung nach Gesamtnote befördert, statt über eine Ausschreibung der offenen Stellen auf der Grundlage eines Anforderungsprofils.
Frauenfoederung und Personalpolitik 2017[...]
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Frauenquote und eine nachhaltige Personalpolitik Ein Eingriff in das sensible Beurteilungssystem erschüttert in NRW das Vertrauen in die Personalführung
Personalpolitik ist das Fundament einer leistungsfähigen Verwaltung, indem es auf faire und akzeptierte Konfliktlösungen einwirkt. Ein überzeugendes Konfliktmanagement ist in NRW nicht ausmachen. Auslöser dieses Konfliktes ist ein personalwirtschaftlicher Sonderfall, den es in dieser Größenordnung gar nicht geben dürfte: Ohne Ausschreibung und Wechsel der Funktion wird über eine Reihung nach Gesamtnote befördert, statt über eine Ausschreibung der offenen Stellen auf der Grundlage eines definierten Anforderungsprofils. Es sind offen-sichtlich vor allem fehlende organisatorische und personalwirtschaftliche Standards, die die-sen Konflikt eskalieren lassen. in: PersV 07.2017, S. 255 ff
PersV24042017ueber.pdf
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Aktuelle Vorträge und Beiträge

Reden und Zuhören -- Wertschätzung führt zur Wertschöpfung
Zenon von Elea - ein weiser Grieche und Philosoph - hat schon vor 2.500 Jahren festgestellt, dass uns die Natur nicht ohne Grund mit einer Zunge und zwei Ohren ausgestattet hat. Die Botschaft ist recht plausibel, aber alles andere als einfach in der Umsetzung: 1/3 Reden zu 2/3 Zuhören! Nicht nur Menschen mit einer gespaltenen Zunge setzen zu häufig andere Akzente.
Wem die Umsetzung dieser naturgegebenen Formel gelingt, kann auf eine beachtliche Wertschöpfung ausweisen, wie etwa Ernst Ferstl – ein bekannter Österreichischer Autor – resümiert: „Wer zuhören kann, erspart sich viele Worte!“ oder wie Henry Ford feststellt: „Menschen richtig zu verstehen, heißt erfolgreich sein!“
Aber, damit Zuhören nicht zu einem schweigen-den Schmeichler wird (wie Mongolisches Sprichwort),
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Wertschätzung und Sinnhaftigkeit - das Fundament gesunder Führung
Wertschätzung und Sinnhaftigkeit sind die beiden Pfeiler einer gesunden Führung. Die letzte Woche (46/2016) stand in NRW unter der Leitidee und dem Motto „Respekt“. Daran mangelt es allenthalben. Intoleranz, Dominanz, Hass, Gewalt und Respektlosigkeit belasten das gesellschaftliche Umfeld. Respektlosigkeit ist das Gegenteil von Wertschätzung. Wir erleben diese Respektlosigkeit auf vielen Ebenen: Viele Verwaltung mit Publikumsverkehr, wie die Polizei, Feuerwehr, Notdienste. Job Center und viele andere Institutionen klagen über Respektlosigkeit und Gewalt. Eine aktuelle Forsa Studie im Bildungsbereich zeigt das Ausmaß, aber auch die institutionelle Hilflosigkeit beispielhaft. Es ist sicherlich bezeichnend, dass die Kirchen, der DGB und ein Unternehmensverband in diesem gesellschaftl
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Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt - Vom Bewerber zum Umworbenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit verwirklichen und sich persönlich weiterentwickeln. Dabei suchen sie Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Orientierung und Anerkennung.
Nicht jeder Arbeitsplatz entspricht gleichermaßen diesen Erwartungen und Bedürfnissen und nicht jeder hat gleiche Interessen an einem konkreten Arbeitsplatz. Allerdings müssen auch die weniger attraktiven Aufgabenbereiche einer Verwaltung bedient und wahrgenommen werden. Der Zielkonflikt zwischen „Muss“ und „Wollen“, zwischen Bedarf und Bedürfnis bestimmt den Führungsalltag sowie die Personaleinsatzplanung. Gleichwohl sind neue Wege angesagt. Das traditionelle Verteilungs- und Zuordnungsprinzip von Mitarbeiter/innen zu bereits bestehenden Arbeitsplätzen wird in Zukunft an Bedeutung und Sch
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Das Mitarbeitergespräch an Schulen - Chancen und Risiken
Braucht das Lehrerkollegium ein in regelmäßigen Abständen stattfindendes Mitarbeitergespräch? Ist der Aufwand für eine Schulleitung zu schultern und wie lässt sich der Nutzen dieses Gespräches feststellen? Kommunikation ist immer gut, mit Worten werden Brücken gebaut, Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten können geklärt werden. Wie aber gelingt es Trauen und Vertrauen in einem solchen Gespräch zu entwickeln? Dies wird an Hand von 22 Merksätzen, die auf die Vorbereitung Durchführung und Nachbereitungsphase ausgerichtet sind, aufgezeigt.
MG Schulen2017.pdf
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Macht Führung krank? Gesunde Arbeit in einer gesunden Organisation
Die Antwort auf die Frage, ob Führung krank macht, scheint klar: Führung kann krank machen – und zwar sowohl den, der führt, wie auch die, die geführt werden. Diese Feststellung mag überraschen und viele Führungskräfte werden glauben, dass sie weder zu einer gesundheitlichen Gefahr für andere werden, noch, dass sie selbst gesundheitlich gefährdet sind. Doch es lohnt, etwas genauer hinzusehen. Denn Führung kann krank machen,
a) den, der führt
b) die, die schlecht geführt werden (z.B. Bossing) und/ oder sich als Opfer sehen
c) die, die sich in gruppendynamischen Rangeleien das Leben im Arbeitsfeld gegenseitig schwermachen (z.B. Mobbing)
d) die, die als Projektion und „Sündenböcke“ herhalten müssen (z.B. Prügelknabe, Staffing)
Was aber ist es konkret, was krankmacht? E
GesundheitFuehreVortrag.pdf
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Gesundes Arbeiten in einer gesunden Organisation - Gesundheitsmanagement beginnt auf der Leitungsebene mit den strategischen und operativen Zielen
Gesundheitsmanagement als Führungs- und Leitungsaufgabe ist mehr als das Organisieren von Gesundheitstagen. Managen heißt, aktiv gestaltend die strategischen, taktischen und operativen Ziele anzugehen. Dieser Überbau muss stimmen und er muss vor allem von den Organisationseinheiten getragen werden. Nachhaltiges Gesundheitsmanagement beginnt im Team und nimmt sowohl die Teamleitung als auch die Teammitglieder gleichermaßen in die Pflicht: Es sind die vielen motivierenden Kleinigkeiten bis hin zu den bewusst oder weniger bewusst eingesetzten Nickeligkeiten, die das Arbeitsklima und damit Wohlbefinden, Lebensqualität und Gesundheit bestimmen. Persönliche Reflexion, Achtsamkeit, Humor, soziale Kompetenz und Empathie sind wichtige Bausteine, um ein gesundes Arbeitsklima im Team zu förder
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Grundlagen der Personalentwicklung Die Führungsinstrumente effektiv und effizient nutzen
Was sind die Erfolgsindikatoren einer gelungenen Personalentwicklung? Thematisch umfasst die Personalentwicklung die strategische Ebene bis hin zum operativen Bereich. Sie kann in strategische, taktische und operative Ziele abgebildet werden. Das Rahmenkonzept Personalentwicklung Ihrer Verwaltung zeigt die strategischen Ziele auf, an denen sich die Leitung orientiert, und aus denen sich Ihre operativen Ziele, die vor Ort umzusetzen sind, ableiten.
Personalentwicklung gelingt immer dann, wenn sie auf ein schlüssiges Konzept zurückgreifen kann. Diese Selbstverständlichkeit ist nicht immer gegeben. In vielen Verwaltungen werden ständig neue Führungshilfen entwickelt, ohne dass diese Instrumente miteinander verzahnt werden.
GrundlagenVortrag16.pdf
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Das Anforderungsprofil weist die zur erfolgreichen Wahrnehmung von Aufgaben, Aufgabenteilen und Verrichtungen erforderlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse aus. Die Sprache der Organisatoren wird in die Sprache der HR/ Personalauswahl transformiert. Korrespondierend zu den Merkmalen/ Items und den geforderten Ausprägungsgrad der Merkmale des Anforderungsprofils wird das Befähigungs- bzw. Eignungsprofil ausgewiesen. Es ist auf die Person (etwa der Bedwerber) bezogen. Bei einer ausgeschriebenen Stelle steht somit ein Anforderungsprofil als Beugsgröße  in der Regel einer größere Zahl von Befähigungsprofilen gegenüber. Im Abgleich beider Profile erhält der Bewerbende mit der höchsten Übereinstimmung der beiden Profile den Zuschlag,

Stand ab Feb. 2017