Personalpolitik und Personalmanagement

 

Personalentwicklung Vortrag
Aufgezeigt werden Grundlagen der strategischen und operativen Personalentwicklung. Dabei kommt der Altersschichtung und der Ämterstruktur ein zentrale Bedeutung zu.
PersonalentwicklungMuenster Vortrag.pdf
PDF-Dokument [2.7 MB]
Grundbegriffe und Grundlagen der Personalstrukturplanung
Personalmanagement wirkt gestaltend auf das Arbeits- und Sozialverhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Personalmanagement schafft somit unter Beachtung ökonomischer und sozialer Ziele die personellen Voraussetzungen einer leistungsorientierten Verwaltung. Insbesondere in Zeiten knapper Haushaltsmittel ist die Gefahr erkennbar, dass man die Bedeutung und den Nutzen einer umsichtigen und auf lange Sicht hin ausgerichteten "Personalpolitik" unterschätzt und sich mit einem partikulären, auf aktuelle Nöte hin ausgerichteten Aktionismus (z.B. Sparhaushalte) begnügt. Dann ist es nicht auszuschließen, dass man am Personal spart, statt auf besser motiviertes, und damit auf effektiver arbeitendes Personal setzt. All das spricht für eine überzeugendere konzeptionelle Ausrichtung i
Personalstrukturplanung.pdf
PDF-Dokument [290.0 KB]
Personaleinsatz
Als Subfunktion der umfassenderen und übergeordneten Personalplanung zielt der Personaleinsatz auf eine anforderungs-und eignungsgerechte Zuordnung von Personal auf Stellen sowie auf eine nachhaltige Bewahrung, Pflege und Förderung der Leistungsfähigkeit. Dabei folgt der Personaleinsatz ökonomischen, sozialen und rechtlichen Normen. Der Personaleinsatz entscheidet mit, ob eine Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen gelingt. Ziel der übergeordneten Personalplanung ist es, die richtige Person zum rech-ten Zeitpunkt auf der richtigen Stelle verfügbar zu haben.
00PersEins 28 02 2017AkutelleB.pdf
PDF-Dokument [1.4 MB]
Personalentwicklung - Mitarbeiterpotenziale erkennen und optimieren Vortrag
PE kann gelingen, wenn das Zusammenspiel auf strategischer und operativer Ebene funktioniert und mehr gestaltet als verwaltet wird. Die Personalentwicklung ist auf eine langfristige Personalplanung hin auszurichten und stärker mit der Organisationsentwicklung abzustimmen. Gleiche Qualifizierungsziele lassen sich auf unterschiedlichen Wegen realisieren! Eine nachhaltige Personalentwicklung muss auf der operativen Ebene von der Teamleitung aktiv und nachhaltig begleitet werden. Systematische Lernprozesse erfordern die unmittelbare Führung in seiner Rolle als Qualifikationsmanager!
PersonalentwicklungMuenster Vortrag.pdf
PDF-Dokument [2.7 MB]
RIAPersStru06B.pdf
PDF-Dokument [254.7 KB]
Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt – Vom Bewerber zum Umworbenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit verwirklichen und sich persönlich weiterentwickeln. Dabei suchen sie Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Orientierung und Anerkennung.
Nicht jeder Arbeitsplatz entspricht gleichermaßen diesen Erwartungen und Bedürfnissen und nicht jeder hat gleiche Interessen an einem konkreten Arbeitsplatz. Allerdings müssen auch die weniger attraktiven Aufgabenbereiche einer Verwaltung bedient und wahrgenommen werden. Der Zielkonflikt zwischen „Muss“ und „Wollen“, zwischen Bedarf und Bedürfnis bestimmt den Führungsalltag sowie die Personaleinsatzplanung. Gleichwohl sind neue Wege angesagt. Das traditionelle Verteilungs- und Zuordnungsprinzip von Mitarbeiter/innen zu bereits bestehenden Arbeitsplätzen wird in Zukunft an Bedeutung und Sch
Artikel2014 MitMotiKurzB.pdf
PDF-Dokument [801.4 KB]
Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz zum richtigen Zeitpunkt - Vom Bewerber zum Umworbenen Teil 1 DÖD
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen sich in der Arbeit verwirklichen und sich persönlich weiterentwickeln. Dabei suchen sie Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Orientierung und Anerkennung. Sie streben nach Sinnhaftigkeit und wollen etwas gestalten.
AR richtige M richtigeArb Februar Teil1.[...]
PDF-Dokument [521.1 KB]
Karriereplanung
Aspekte der Personalstrukturplanung am Beispiel des goldenen Handschlags in den Streitkräften
DÖVStruktur - Kompatibilitätsmodus.pdf
PDF-Dokument [15.7 MB]
Gibt es Defizite im Personalmanagement der Polizei?
„Polizei und Politik im offenen Clinch“- so in der Welt am Sonntag. Die Politik, so die kaum zu überhörenden Proteste, trägt die Kriminalpolizei zu Grabe. Letztendlich geht es um Besitzstände und um Beförderungen, um Akzeptanzprobleme und um eine personalpolitische Ausgewogenheit. Aber es geht auch um Professionalität im Bereich „Personalmanagement“. Wir brauchen eine Debatte über den Stellenwert der Personalpolitik im öffentlichen Dienst im Allgemeinen, aber auch im Besonderen bezogen auf die Polizei. Personalpolitik darf nicht zu einer Frage von Wahlkämpfen oder eine Politik nach Kassenlage werden. Beförderung und Verwendungsstau sind zwei Begriffe, die in dieser Diskussion einen wichtigen Part spielen. Letztendlich geht es um eine analytische Arbeitsplatzbewertung und
163Kriminalist52010.pdf
PDF-Dokument [400.2 KB]
Von der Personalverwaltung hin zu einem Personalmanagement - das Dilemma einer nachhaltigen Personalplanung in der öffentlichen Verwaltung am Beispiel des Polizeivollzugsdienstes
Auf den Hintergrund einer unausgewogenen Altersschichtung mit überproportional vielen älteren Beamten ist es schwer über Beförderungen zu motivieren. Auch eine Bestenauslese scheitert häufig an einer unausgewogenen Altersschichtung. Allerdings haben in den letzten Jahrzehnten Polizisten eine deutlich bessere Karriere durch Nachtragshaushalte und Nachschlüsselungen machen können, als es aufgrund der ursprünglichen Ausstattung an Planstellen zu erwarten war. Das hat bei den nachrückenden Jahrgängen Begehrlichkeiten geweckt und führt zu immer neueren Forderungen. Erläutert werden in diesem Betrag die Begriffe Beförderungsstau und Verwendungsstau am Beispiel des Polizeivollzugsdienstes und die Konsequenzen einer wenig überzeugenden Personalpolitik.
0161BefoStauPoliTeil2.pdf
PDF-Dokument [218.5 KB]
Managen statt verwalten - Von der Personalverwaltung hin zur professionellen Gestaltung der Personalstruktur Polizei
Dieser Beitrag setzt sich mit der Personalverwaltung der Polizei am Beispiel des Landes NRW auseinander. Aufgezeigt werden die Grundlagen eines überzeugenderen Personalmanagements am Beispiel der Personalbedarfsplanung, der Stellenbedarfsplanung und der Stellenbewertung. Nur so lassen sich langfristige Perspektiven der Karrieregestaltung für die Beamtinnen und Beamten garantieren. Hier finden sich die Voraussetzungen für eine nachhaltige Personalentwicklung. in: Die Polizei 9, 2007, S. 251 ff.
0157Polizeis092007.pdf
PDF-Dokument [966.0 KB]
Managen statt verwalten – Wege aus dem Beförderungs- und Verwendungsstau / Teil 2
Dieser Teil setzt sich mit der Altersschichtung, der Ämter- und Karrierestruktur der Polizei am Beispiel des Landes NRW auseinander. Eingegangen wird auf die zahlreichen Nachtragshaushalte der letzten Jahrzehnte und deren Auswirkungen auf den Beförderungs-, den Verwendungs- und Innovationszyklus. In diesem Kontext ist häufig die Rede von einem Beförderungsstau. Tatsächlich aber geht es vor allem um eine nachhaltige Verwendungsplanung, die heute nicht mehr gewährlistet werden kann. In diesem Fall ist dann die Rede von einem Verwendungstau die Rede. Ein weiterer Themenschwerpunkt befasst sich mit dem Thema Schichtarbeit und dem Grenzalter. in: Die Polizei 11, 2007, S. 314 ff.
0157Polizei112007 T 2.pdf
PDF-Dokument [957.6 KB]

 

Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Ziel eines Personalmanagements ist es, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach Zahl, Qualifikation, zeitlicher und räumlicher Verteilung in der Verwaltung effizient einzusetzen sowie den formal- strukturellen Rahmen einer auf das langfristige Funktionieren ausgerichteten Personalstruktur zu erhalten.
Um diese Ziele zu erreichen, sind vielfältige Maßnahmen auf den unterschiedlichsten Ebenen einer Organisation erforderlich. Fasst man alle möglichen Aktionsfelder des Personalwesens zusammen, dann lassen sich vier größere aufeinander abzustimmende Funktionsbereiche nennen:

Personalpolitik: Bei diesen Gestaltungs- und Aktionsfeld geht um die strategische und taktische Ausrichtung des Personalwesens: Zielfindung und Zielformulierung stehen hier im Mittelpunkt. Der Prozess der Zielfindung und der Zielsetzung ist immer auch eine Frage der gesellschaftlichen Ausrichtung. Personalpolitik ist ohne Bezug auf die gesellschaftspolitischen Entwicklungen und Ströme nicht vorstellbar. Innerhalb dieses Rahmens vollzieht sich dieser Findungsprozess.

Personalplanung: Auf die Zielsetzungs- und Zielfndungsphase müssen Aktionen folgen. Die Personalplanung prüft alternative Wege in Relation zu den verfügbaren Mitteln und legt fest, wie die Ziele in geeigneter Form angegangen und umgesetzt werden können.

Personalführung und Personalbetreuung: Auf die Planung erfolgt die Durchführung. Neben den Aktionen und Maßnahmen vor Ort der Interaktion von Führungskraft und zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, geht es in diesem Gestaltungsbereich auch um die Ausgestaltung und Weiterentwicklung der Führungsinstrumente.

Personalcontrolling und Administration: Die strategische Ausrichtung des Personalwesens erfordert einen ständigen SOLL – Ist Vergleich.

 

Betrachtet man das Gestaltungsfeld Personal unter dem Systemaspekt, so zeigen sich die vielfältigen Beziehungen zwischen den Subsystemen der Politik, der Planung, der Führung und des Controllings. Jedes dieser Subsysteme weist eine Reihe von weiteren Komponenten mit weist spezifische Eigenschaften auf. Diese Komponenten und Eigenschaften stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander.

Zusammenspiel von Organisation und Personal: Die substituierbaren Alternativen

Zwischen der Verwaltungspolitik, der Organisations- und Personalpolitik bestehen vielfältige Verzahnungen. Die Einführung neuer Technologien hat erkennbare Auswirkungen auf die qualitative und quantitative Bedarfsplanung sowie auf die Personalentwicklung. So sind zum Beispiel neue Arbeitstechniken durch eine entsprechende Qualifizierungsoffensive zu begleiten. Andererseits lassen sich bedingt durch den Personalfaktor organisatorische Maßnahmen wie etwa das Streichen von Hierarchieebenen (Leanmanagement, Einrichten von größeren Fachbereichen) nicht immer mit der gebotenen Zügigkeit umsetzen, weil personelle Gegebenheiten dem entgegenstehen. Mitunter ist der Start zu einer Neuorganisation dann an eine konkrete Zurruhesetzung gebunden.

Andererseits lassen sich personalpolitische Ziele sowohl durch Maßnahmen auf Seites des Gestaltungsfeldes Personal, als auch durch Maßnahmen auf der Ebene der Organisation erreichen. Anschaulich zeigt sich dies bei der Personalentwicklung. Hier sind die vielfältigen Verzahnungen zwischen Organisations- und Personalpolitik erkennbar. Neben den individuellen Qualifizierungsbedürfnissen geht es bei der Personalentwicklung auch um den Qualifikationsbedarf der Organisation.


Personalentwicklung hat unter anderem auch sicherzustellen, dass ein geeigneter (interner) Nachwuchs zur zügigen Nachbesetzung auftretender Vakanzen im ausreichenden Maße verfügbar ist und Mitarbeiter für die an sie gestellten und die sich ständig ändernden Anforderungen hinreichend qualifiziert sind. Personalentwicklung trägt somit dazu bei, die Überlebenschancen der Organisation in einer sich ständig ändernden Umwelt durch flexibles, motiviertes und qualifiziertes Personal gewährleisten.
Die inhaltliche und zeitliche Organisation des Lernprozesses einer individuellen Entwicklungsplanung setzt daher auf Maßnahmen und Trainingsphasen »off the job" (außerhalb des Arbeitsplatzes) auch auf die Qualifizierung in der Verwendung am Arbeitsplatz (on the job). Beide Maßnahmenbereiche sind aufeinander auf der zeitlichen Ebene abzustimmen.

Personalpolitik
Aufgabe der Personalpolitik ist es, einen Ausgleich zwischen den individuellen Zielen der Beschäftigten, den Gruppeninteressen sowie mit den Zielen der Verwaltung abzustimmen.. Personalpolitik ist somit das "Herstellen von allgemeinen Konsensen über Grundlagen und das Aufstellen von Grundsätzen" (Laux). Personalpolitik legt die Ziele und den Handlungsspielraum für den Einsatz von Personal unter der Beachtung der Verwaltungszwecke fest und gibt die Entscheidungsprämissen für die Behandlung konkreter Probleme vor.
Personalpolitik steht somit in enger Beziehung zur Verwaltungspolitik und zur Organisationspolitik Unter Verwaltungspolitik kann in dem hier verstandenen Sinne die Gesamtheit grundsätzlicher Entscheidungen, welche die Grundlinien des Verhaltens einer Verwaltung bestimmen, verstanden werden. Während die Verwaltungspolitik festlegt, wie die angestrebten Verwaltungsziele erreicht werden sollen und auf welche Weise die öffentlichen Aufgaben anzugehen sind, ist es das Anliegen der Personalpolitik, die aus diesen Vorgaben für das Gestaltungsfeld Personal erforderlichen strategischen und taktischen Ziele abzuleiten und zu formulieren. Darüber hinaus wirkt die Personalpolitik durch die Vorgaben von Grundsätzen, Anweisungen, organisatorischen und personellen Leitlinien und Verhaltensnormen auf das Miteinanderumgehen in der Verwaltung ein. Personalpolitik ist immer auch ein Teil der Gesellschaftspolitik. In diesem Sinne grenzen Müller und Laux den Begriff ebenfalls auf die konzeptionelle und strategische Ebene ein:

Personalpolitik: Gesamtheit der zu lösenden Herausforderungen und insbesondere der Entscheidungen, die zu treffen sind, wenn das Verhalten der Verwaltung gegenüber den Mitarbeitern festgelegt wird. (Müller)

Personalpolitik bestimmt die für das Personalwesen geltenden Ziele, legt die Bedingungen für deren Verwirklichung fest, und fördert anzustrebende Verhaltensweisen (Laux)

Personalpolitik ist immer auch Teil der Verwaltungspolitik. Dabei wird nach Ulrich unter Verwaltungspolitik die Gesamtheit grundsätzlicher Entscheidungen, welche die Grundlinien des Verhaltens einer Verwaltung bestimmen, verstanden. Offen bleibt in diesem Spannungsbereich, ob und ggf. wie die Personalpolitik auf die Verwaltungspolitik als relativ selbständiger Planungsbereich auf die Verwaltungspolitik einwirken kann. Kann somit Personalpolitik auch auf die Verwaltungspolitik Einfluss nehmen oder aber vollzieht und transferierte die Personalpolitik die Verwaltungspolitik auf den „Produktionsfaktor“ Mensch?

Personalpolitik

1. spiegelt die gesellschaftlichen und verwaltungspolitischen Werte und Normen wider.
2. geht über den Kompetenzbereich des Personalamtes weit hinaus.
3. steht in einem engen Zusammenhang mit der Verwaltungspolitik
4. ist Teil der Verwaltungskultur und beeinflusst die Verwaltungskultur
5. ist abhängig von der Organisationspolitik, beeinflusst die Organisationspolitik

Aus der Sicht der Personalpolitik stellen sich fünf Fragen:

1. Was macht Personalpolitik aus?
2. Wer bestimmt und verantwortet die Personalpolitik?
3. Wo und auf welche Weise werden personalpolitische Vorgaben festgelegt?
4. Welche Ziele und inhaltlichen Festlegungen lassen sich für die öffentliche Verwaltung finden?
5. Welche Methoden und Instrumente unterstützen die Umsetzung einer Personalpolitik?



"Personalpolitik" verantwortet, legitimiert und wirkt somit auf die personellen Entscheidungen ein. Sie lässt das Entscheidungsverhalten nachvollziehbar und kalkulierbar werden.
Dazu entwickelt die Personalpolitik Normen und Grundsätze und legt fest,

·   welche Teilziele im Gestaltungsfeld Personal angestrebt werden sollen,·   wie und auf welche Weise die Beziehungen zwischen Verwaltungsführung und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu regeln sind (Verhaltensnormen),·   welche Arbeitsbedingungen und Handlungsarten einzuhalten sind (z.B. Führungssystem),·   auf welche Weise sachliche und personelle Konflikte ausgetragen werden.

Personalpolitik spiegelt die gesellschaftlichen und verwaltungspolitischen Werte und Normen wider. Aus diesen Werten und Normen leiten sich Prinzipien ab, die dann auf einer weiteren Differenzierungsebene zu strategischen und operativen Leitsätze führen.
Die Bedeutung der Personalpolitik zeigt sich auf dreifache Weise:

Ø in einer Ausgleichfunktion
Ø in einer stabilisierenden Funktion
Ø in der Zukunftsorientierung


In der Ausgleichsfunktion vermittelt die Personalpolitik

Ø zwischen den Erfordernissen der Staatsaufgaben und der Verwaltung und den Interessen der Mitarbeiter
Ø zwischen den Interessen der Statusgruppen der Beamten, Angestellten und Arbeitern
Ø zwischen den Interessen der Laufbahnen und Laufbahngruppen (z.B. Beförderungschancen)
Ø zwischen den Geschlechtern


Die stabilisierende Funktion der Personalpolitik zielt

Ø auf das Festlegen verbindlicher Regeln und schafft dadurch vertrauensbildende Maßnahmen
Ø auf Regeln, Normen und Werte und schafft dadurch Sicherheit und gibt so den Beschäftigten eine Orientierung
Ø auf das Nachvollziehen von Entscheidungen


Die Zukunftsorientierung der Personalpolitik gilt

Ø dem Entwickeln von Visionen
Ø der Formulierung, Pflege und Weiterentwicklung von Leitsätzen
Ø einer zielorientierten Gestaltung der zukünftigen Personalorganisation und Personalstruktur



Personalplanung

Die Personalplanung wirkt hin auf einen Ausgleich zwischen künftigen Aufgabenvolumen (quantitativ und qualitativ) und dem dazu erforderlichen Personal. Ziel der PP ist es somit, den/ die richtige/n Mann/Frau zum rechten Zeitpunkt an der richtigen Stelle verfügbar zu haben.

Um die Ziele der PP zu erreichen, muss man wissen,

- wann? wo? welcher? Bedarf auftritt (Personalbedarfsplanung)
- wie und mit welchen Strategien geeignete Interessenten geworben werden können (Personalwerbung, Personalmarketing)
- wie und mit welchen Instrumenten und Verfahren potentielle Bewerber und Bewerberinnen ausgewählt werden können,
- welcher Arbeitsplatz in welcher zeitlichen, funktionalen und örtlichen Abfolge zur Qualifizierung der Mitarbeiter/ innen geeignet ist (Personaleinsatz)?
- Wie und durch welche unterstützende Maßnahmen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten erhalten und gefördert werden kann,
- durch welche Abfolge von Verwendungen am Arbeitsplatz und durch welche Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes (z.B. Fortbildung) Mitarbeiter ihre Qualifikationen erhalten bzw. erweitern können (Personalentwicklung)?
- wie geeignete Führungskräfte ausgewählt und durch welche Qualifizierungsmaßnahmen sie gefördert werden können (Personaldevelopment)
- wie durch Umschulungsmaßnahmen und Maßnahmen der Wiedereingliederung freigesetzte Personalkapazität in den Leistungsprozess der Verwaltung zurückgeführt werden können (Personalfreisetzung)?
- wie langfristig gewährleistet werden kann, dass nicht die Chancen auf berufliches Fortkommen verbaut, sondern dass sich Eignung und Leistung entfalten können (Personalstrukturplanung)?
- wie das "human capital" der Verwaltung erhalten und gesteigert werden kann. (Personalkostenplanung)


Personaleinsatz

Aus konzeptioneller Sicht lassen sich zwei divergierende Ansätze des Personaleinsatzes, die auf unterschiedliche Grundhypothesen zurückzuführen sind, ausmachen:

Grundannahme A: Die Organisation als Bezugspunkt des Personaleinsatzes
Diese Konzeption geht von dem so genannten fiktiven Arbeitsnehmer aus. Dabei wird unterstellt, dass die Organisationsstruktur den Personaleinsatz bestimmt: Es werden Arbeitsplätze eingerichtet, für die dann in einem weiteren Schritt das geeignete Personal gesucht und ausgewählt wird. Der Personaleinsatz orientiert sich in diesem Fall auf eine zweckmäßige Verteilung des Personals auf die vorgegebenen Stellen. (Anpassung des Personals an die Organisation)

Grundannahme B: Der Beschäftigte als Bezugspunkt der Organisationsstruktur
Diese Annahme geht davon aus, dass jeder Bewerber bzw. Beschäftigte ein unvergleichliches Profil an Stärken in die Organisation einbringen kann. Um dieses breite Spektrum an Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse optimal zu nutzen, werden die Arbeitsplätze auf eine konkrete Person hin zugeschnitten. (Anpassung der Organisation an das Person)

Vieles spricht dafür, dass die Grundannahme B in Zukunft stärker gewichtet wird. Mit flexibleren Organisationsstrukturen (vgl. hierzu die Projektgruppen) werden hier die Voraussetzungen geschaffen. Dieser Trend führt zu einer Ergänzung der Konzeption des fiktiven Mitarbeiters. So werden beispielsweise heute Teilaufgaben auf einer Stelle so zusammengefasst, dass ein fiktiver Arbeitnehmer (= Normalarbeitskraft) psychisch und physisch ausgelastet ist. Fiktiv besagt in diesem Zusammenhang, dass als Bezugsbasis zur Bildung einer Stelle Befähigungen (qualitativer Aspekt) und Leistungsgrade (quantitativer Aspekt), die man bei einer bestimmten Population (z.B. bestimmte Berufsqualifikationen, z.B. Gruppe gehobener allgemeiner Verwaltungsdienst) aufgrund von Erfahrungswerten erwarten kann, herangezogen werden.

Die Konzeption der "fiktiven Normalarbeitskraft" verliert aufgrund der technischen Entwicklung heute an Gewicht. Vielfach steht diese Konzeption steht konträr zu den Bedürfnissen der Menschen, wie etwa einmalig und wichtig zu sein und gebraucht zu werden. Auch werden die vielschichtigen Befähigungen der Beschäftigten auf diese Weise beschnitten und eingeschränkt, was sich aus der Zeitachse in einer Verwendung nachteilig auf Motivation und Einsatzbereitschaft auswirkt.

Die technischen Möglichkeiten erlauben es heute bei der Stellenbildung das traditionelle "Prinzip des fiktiven Mitarbeiters" zu überwinden. Die Technik schafft die Voraussetzung für eine virtuelle, auf die individuellen Potentiale zugeschnittenen Arbeitsplatzgestaltung. War der Mensch früher stark an den Arbeitsplatz, den Takt der Maschine und starre Arbeitszeit-
regelungen gebunden, so sind durch die moderne Informations- und Kommunikationstechnik deutlich flexiblere Formen angesagt.
Mit der Deregulierung überholter Arbeitsstrukturen und Arbeitsnormen muss auch der Reifegrad der Mitarbeiter wachsen. Denn diese flexibleren Formen können nur gelingen, wenn an die Stelle der Fremdsteuerung die Selbstverantwortung tritt.


Anforderungs- und eignungsgerechter Personaleinsatz

Ein anforderungs- und eignungsgerechter Personaleinsatz setzt ein korrespondierendes – und kompatibles - System von Anforderungs- und Eignungsprofilen voraus.

Unter einem "Anforderungsprofil" versteht man die systematische Darstellung der auf einem Arbeitsplatz von einem fiktiven Arbeitnehmer/in geforderten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmalen. Das Anforderungsprofil wird auf die Stelle bezogen. Dabei geht man fiktiv von den Durchschnittserwartungen aus, die man bei einer Norm-Arbeitskraft der jeweiligen Qualifikationsstufe voraussetzen kann (z.B. Fachhochschüler können nach der Ausbildung in den Anforderungsbereichen x bis y eingesetzt werden).

Das „Eignungs-“ bzw. "Befähigungsprofil" erfasst systematisch die Fähigkeiten, Fertig-keiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale eines Mitarbeiters/in. Das Befähigungs- bzw. Eignungsprofil wird auf konkrete Personen bezogen.

Im Anforderungsprofil werden die sich aus der Tätigkeitsstruktur eines Arbeitsplatzes abzuleitenden Anforderungen an die Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Persönlichkeitsmerkmale systematisch erfasst. Das Modell unterstellt, dass sich die Merkmale, die zur erfolgreichen Wahrnehmung der Aufgaben eines Dienstpostens als Ideal vorausgesetzt werden, eindeutig bestimmen lassen.
Die Anforderungsprofile können auf eine einzelne Stelle (Arbeitsplatz) oder aber auch auf eine Gruppe ähnlicher Arbeitsplätze (z.B. Führungs- und Leitungsaufgaben) bezogen werden.
Kompatibel zum Anforderungsprofil, das sich an der konkreten Tätigkeits- und Aufgabenstruktur orientiert und auf dieser Grundlage die Anforderungsmerkmale entwickelt, weist das Befähigungs- / bzw. Eignungsprofil die tatsächlichen Eignung des Mitarbeiters/in aus. Die Personalsteuerung erfolgt über den Vergleich beider Profile.

 

 

Die Organisation des Personalwesens in der öffentlichen Verwaltung, in Kommunale Selbstverwaltung
0099OrgaPerswesenKoLose
0099OrgaPerswesenKoLose.pdf
PDF-Dokument [396.1 KB]
erausforderungen an eine Organisations- und Personalpolitik im Zeichen der Sparhaushalte
218PersPolOrgPol+DOD1996
218PersPolOrgPol+DOD1996.pdf
PDF-Dokument [1.1 MB]
Ergebnisorientierte Zielsetzung im Personalwesen,
0025+ZielsetzungPersonalVuF1979
0025+ZielsetzungPersonalVuF1979.pdf
PDF-Dokument [983.5 KB]
Abfindung statt Elefantenfriedhof
WeltKarriereA+fass
WeltKarriereA+fass.pdf
PDF-Dokument [54.9 KB]
Arbeitszeitmodelle
084ArbeitszeitArtikel
084ArbeitszeitArtikel.pdf
PDF-Dokument [1.2 MB]
Gestaltungsfeld Personal
053+GestaltunngsfeldBG31984
053+GestaltunngsfeldBG31984.pdf
PDF-Dokument [4.0 MB]
36. Von der Leistungskontrolle zum Leistungsstress
036+LeistungStress
036+LeistungStress.pdf
PDF-Dokument [414.2 KB]
Personalpolitik
V01PersPol
V01PersPol.pdf
PDF-Dokument [463.1 KB]
Die verhakten Karrieren
060+KarriereDOV91985
060+KarriereDOV91985.pdf
PDF-Dokument [2.7 MB]
Gibt es einen Beförderungsstau bei der Polizei?
0161BefoStauPoli
0161BefoStauPoli.pdf
PDF-Dokument [218.5 KB]
Psychologische Verfahren zur Auswahl
055+AuswahlverfahrenDOED61984
055+AuswahlverfahrenDOED61984.pdf
PDF-Dokument [5.1 MB]
Wege der Mitarbeiterqualifizierung
056+MitaQuaFueBw11984
056+MitaQuaFueBw11984.pdf
PDF-Dokument [832.3 KB]
Die Methode des vergoldenden Handschlags
064+GoldenerHandDoD61984
064+GoldenerHandDoD61984.pdf
PDF-Dokument [458.8 KB]
Ansätze zur Lösung des Beförderungs- und Verwendungs
065+LoesBeforPersVer91985
065+LoesBeforPersVer91985.pdf
PDF-Dokument [387.8 KB]
.Managen statt Verwalten -
0158Polizeis092007
0158Polizeis092007.pdf
PDF-Dokument [966.0 KB]
Personalstrukturplanung am Beispiel der Altersschichtung der Polizei
0157Polizei112007
0157Polizei112007.pdf
PDF-Dokument [957.6 KB]
as Jahresgespräch bzw. Mitarbeitergespräch
0139+JahresgesPfPR+32001
0139+JahresgesPfPR+32001.pdf
PDF-Dokument [687.7 KB]
Das Zielfindungs- und Förderungsgespräch
0137+MitarbeiKomPraxis61999
0137+MitarbeiKomPraxis61999.pdf
PDF-Dokument [459.6 KB]
Mitarbeiterbeurteilung: Mitarbeiterbeurteilung
0141BeurtZBRTeil1-112001
0141BeurtZBRTeil1-112001.pdf
PDF-Dokument [1.6 MB]
Personal- Bzw. Mitarbeiterbeurteilung: Teil 2
0142+BeurtZBRTeil2-122001
0142+BeurtZBRTeil2-122001.pdf
PDF-Dokument [3.8 MB]
Verfahren einer Mitarbeiterbeurteilung
0142+BeurtZBRTeil2-122001
0142+BeurtZBRTeil2-122001.pdf
PDF-Dokument [3.8 MB]
Möglichkeiten und Grenzen der Mitarbeiterbeurteilung -
038+GrenzMitbeurPersVer11981
038+GrenzMitbeurPersVer11981.pdf
PDF-Dokument [2.7 MB]
24. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit
131FlexiArbeitszeit
131FlexiArbeitszeit.pdf
PDF-Dokument [440.0 KB]
lexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung
0115FexibleArZeiVuF21995Vo
0115FexibleArZeiVuF21995Vo.pdf
PDF-Dokument [272.5 KB]
112. Flexible Arbeitszeitmodelle erfordern neue Leitbilder der Führung
0112ArbeitszeitDNV41994
0112ArbeitszeitDNV41994.pdf
PDF-Dokument [345.3 KB]

Von der Personalverwaltung zum Personalmanagement

Personalmanagement