Muss „Beurteilung“ neu gedacht werden?

Die Beurteilung von Leistungsverhalten (Teilaspekt: Leistungsbeurteilung), Eignung und Befähigung (Teilaspekt: Verwendungsbeurteilung) der unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist für jede Führungskraft eine besondere Herausforderung. Zwei korrespondierende Zielebenen sind dabei abzugleichen, die sich in den Aufgaben einer Führungskraft widerspiegeln. Dabei geht es um die beiden unterscheidbare Perspektiven: die eine zielt auf den Aufgabenbezug, die andere auf den Personenbezug. Aus Sicht der Aufgaben bezogenen Ebene geht es bei der Führung um die „Leitung einer Organisationseinheit mit dem Ziel, dass sie im Rahmen der strategischen Vorgaben zum Gesamtergebnis des Unternehmens beiträgt!“ und mit Blick auf die Person bezogene Ebene ist die Führung gehalten, Entwicklungsprozesse zu unterstützen und zu fördern, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihnen gestellten Ziele aktuell und künftig in einem sich rasant entwickelnden Umfeld erreichen.

Vgl hierzu Beitrag 1 a und 1 b: Das Zusammenspiel von Leistungs- und Verwendungs-beurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung gilt dabei zumindest für die Beamten als ein richtungsweisendes und gewichtiges Instrument der Personalpolitik. Ihre Funktion als Instrument der Motivation, Personalauswahl und Personalentwicklung wird allerdings seit vielen Jahrzehnten kontrovers diskutiert. Während die einen in ihr ein unverzichtbares Instrument zur Steuerung und Entwicklung von Mitarbeitenden sehen, stellen andere ihre Aussagekraft, Objektivität und tatsächliche Wirksamkeit grundsätzlich infrage.

Die einen sehen in diesem Instrument ein formalistisches Ritual, das eher demotivierend als motivierend auf das Leistungs- und Entwicklungsverhalten der Mitarbeitenden wirkt. Andere betrachten die Mitarbeiterbeurteilung als ein Macht- und Disziplinierungsinstrument: Wer sich nicht konform verhält, muss damit rechnen, dass sich dies in seiner Beurteilung niederschlägt. Wieder andere stellen die grundsätzlichen Möglichkeiten und Chancen dieses Instruments nicht infrage, sehen jedoch die Beurteilenden mit dieser anspruchsvollen Aufgabe vielfach überfordert. Dies dürfte nicht zuletzt auf erhebliche strukturelle Defizite zurückzuführen sein.

Allzu häufig wird dabei übersehen, dass eine Mitarbeiterbeurteilung nur dann ihre Wirkung entfalten kann, wenn sie als Bestandteil eines umfassenden Beurteilungssystems verstanden wird. Das eigentliche Instrument – also das Beurteilungsformular und die dazugehörigen Regelungen – stellt dabei lediglich zwei Komponenten eines weitaus komplexeren und vielschichtigen Systems dar. Erst das Zusammenspiel von Instrument, organisatorischen Rahmenbedingungen, der Interaktion der beteiligten Personen und dem Beurteilungsprozess bestimmt maßgeblich, ob Mitarbeiterbeurteilungen tatsächlich zur Motivation, Personalauswahl und Personalentwicklung beitragen können.

Aus diesem Kontext leitet sich auch ein zentrales Anliegen einer Beurteilung ab: „Ziel der dienstlichen Beurteilung,“ so  BVerwG 2 C 41.00, Urteil vom 18.7.2001 „ist es, die den Umständen (ergänzt 4) nach (ergänzt 3) optimale Verwendung des Beamten zu gewährleisten und so die im öffentlichen Interesse liegende Erfüllung hoheitlicher Aufgaben (Art. 33 Abs.4 GG) durch Beamte (ergänzt 2) Best möglichst zu sichern. Zugleich dient die dienstliche Beurteilung auch dem berechtigten Anliegen des Beamten, in seiner Laufbahn entsprechend seiner Eignung, Befähigung und Leistung voranzukommen. Ihr kommt die (ergänzt 1) entscheidende Bedeutung bei der Auswahlentscheidung und der dabei erforderlichen (ergänzt 5) „Klärung einer Wettbewerbssituation“ zu.

Vgl. hierzu den Beitrag 2: Wie wirken sich die geänderten Arbeitsformen auf die Beurteilungspraxis aus? Brauchen wir eine Revitalisierung der Mitarbeiterbeurteilung?

Um die vom Bundesverwaltungsgericht aufgezeigten Zielaspekte und Zielebenen zu verwirklichen, bedarf es einer Reihe struktureller Voraussetzungen. Ausgangspunkt ist ein überzeugendes und tragfähiges Konzept der Personalentwicklung, indem die Beurteilung eingebettet ist. Eine zentrale Frage innerhalb dieses Konzepts ist dabei die Abwägung zwischen einer auf Generalisten ausgerichteten und einer auf Spezialisten ausgerichteten Konzeption. 

Vgl. hierzu den Beitrag 3: Vortrag Personalentwicklung und Karrieregestaltung

Ohne korrespondierende Anforderungs- (Stellenbezug) und Eignungs- bzw. Qualifikationsprofile (Personenbezug) ist ein wirksamer Personaleinsatz und eine langfristig ausgerichtete Personalentwicklung kaum vorstellbar. Wer mit großem Gewicht auf die Bedeutung der abschließenden „Gesamtnote“ - und damit auf den Generalisten - setzt, kann sich leicht in der Illusion des geborenen „Alleskönner“ verlieren. Verwendungsbreite setzt dagegen auf Lernbereitschaft und Erfahrungsgewinn im Rahmen systematischer Verwendungsabfolgen. Eine „Besten Auswahl“ im engeren Sinne findet in einem Konzept der Verwendungssteuerung ihre konzeptionellen Grenzen. Allerdings lassen sich die unterschiedlichen Anforderungen nicht allein durch eine größere Verwendungsbreite oder eine entsprechende Weiterentwicklung ein und derselben Person bewältigen. Vielmehr beruhen sie auf unterschiedlichen Begabungs-, Kompetenz- und Qualifikationsstrukturen. Was beispielsweise in einer dynamisch entwickelnden Situation eine besondere Führungsqualität ausmacht, erfordert daher nicht zwingend dieselben persönlichen Voraussetzungen wie Führung in krisen- oder konfliktreichen Zeiten. Es geht folglich nicht nur um die Frage, wie breit eine Person eingesetzt werden kann, sondern auch darum, welche unterschiedlichen Qualifikationsprofile für unterschiedliche Führungssituationen benötigt werden. Hierauf finden die eher statisch ausgerichteten Beurteilungsverfahren bislang keine adäquate Antwort.

Vgl. hierzu Beitrag 4: Die richtige Person zum rechten Zeitpunkt auf den richtigen Arbeitsplatz

Für eine überzeugende und motivierende Wettbewerbssituation ist vor allen ein „einheitlicher Beurteilungsmaßstab“ unverzichtbar. Er ist auch für die Akzeptanz, Glaubwürdigkeit und Transparenz der Beurteilung das maßgebende Qualitätskriterium. Erreicht ist selbst dieses vordergründige Ziel noch lange nicht. Wenn von einem Beurteilungsmaßstab die Rede ist, dann suggeriert dies einen Messvorgang. Was aber wird mit welchem Maßsystem gemessen? Tatsächlich basiert die Beurteilung vornehmlich auf Schätzungen, die anfällig für vielfältige subjektive Verzerrungen sind, und keinesfalls auf Messungen. Mitunter wird dies auch zugespitzt auf bestimmten Gruppeninteressen öffentlich diskutiert. „Geschlechterstereotypen und Klischees stehen einer gerechten und adäquaten Leistungsbeurteilung entgegen - und damit auch dem Prinzip der Bestenauslese“, so in einem Kommentar zu einer Studie des DBB NRW. Diese geschlechtsspezifische Benachteiligungen werden auch in einem Rechtsgutachten zur Frage der Zuverlässigkeit von Zielquoten für Frauen in Führungspositionen im öffentlichen Dienst sowie zur Verankerung von Sanktionen bei Nichteinhaltung von H.J. Papier ( 30.05.2014) diskutiert.

Vgl. hierzu Beitrag 5: Die Mitarbeiterbeurteilung: Ein überschätztes Instrument? Das Dilemma zwischen Anspruch und Wirksamkeit (DÖD 5, 2020)

Übersehen wird, dass die geschilderten geschlechtsspezifischen Einflüsse auf Bewertungen letztendlich nur die Spitze des Eisberges ist. Bei all diesen Erkenntnissen ist es erstaunlich, dass trotz dieser offenkundigen Schwachstellen im Beurteilungssystem der Beurteilung in Gerichtsverfahren ein solch bedeutender Stellenwert eingeräumt wird. Es wäre sicherlich für Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Wirksamkeit der Beurteilung viel gewonnen, würde statt des starren Blicks auf das Ergebnis – also die Beurteilungsnote – auch der formelle Weg zur Notengebung deutlich kritischer ins Blickfeld der Rechtsprechung genommen. Vergleichbar mit dem Handwerkszeug des Qualitätsmanagements, das auf den Dreiklang „Befähiger, Prozesse, Ergebnisse“ setzt, wäre viel für die weitere Entwicklung des Beurteilungswesens gewonnen.

Vgl. hierzu Beitrag 6: Geschlecht und Beurteilungsverzerrungen

Konkurrenzklagen befassen sich vornehmlich mit dem Endprodukt „Beurteilungsnote“. Entscheidend für die Qualität einer Beurteilungsnote ist aber der Prozess dorthin und das erfordert eine kontinuierliche Abstimmung der Interaktionspartner im Beurteilungsprozess über das, was als Leistung zählen soll und wie Leistung bestimmt und zu messen ist. Bei der Gewichtung dieses unverzichtbaren „Befähigers“ erweist sich die Rechtsprechung recht nachsichtig. Unterwirft man dagegen die Beurteilung einen zertifizierten Qualität Schek, dann besteht die Chance, Schwachstellen im Beurteilungsprozess zu erkennen und Lösungen zu finden.

Das Beurteilungsgespräch

Führung bedeutet Interaktion durch Kommunikation! Bei dieser Kommunikation besteht in der Praxis noch viel Luft nach oben. Bei einer Regelbeurteilung – abzuheben von der anlassbezogenen Beurteilung – werden in vorgegebenen Zeitabständen alle (Beamte) Mitarbeitenden zu einem vorgegebene Stichtag beurteilt.

Vgl. Beitrag 7: Interaktionen und Gespräche innerhalb eines Beurteilungszyklus: Beurteilungsgespräch: Erwartungen formulieren  

Am Ende eines Beurteilungszyklus steht das Beurteilungsgespräch mit der Eröffnung und Erläuterung der Beurteilungsergebnisse. Andererseits ist das Beurteilungsgespräch gleichzeitig auch der Start in einen neuen Beurteilungszyklus. Denn bei einer Regelbeurteilung, die auf einen Beurteilungszyklus von zwei oder weiteren Jahren setzt, werden mit der Bekanntgabe, Auslegung und Erläuterung der Bewertung in diesem Gespräch implizit auch Impulse für persönliche Leistungs- und Verhaltensziele als Einstieg und Vorgabe für den dann anstehenden nächsten Beurteilungszyklus gesetzt. Es gilt die Erwartungen an die Mitarbeitenden zu formulieren, Maßstäbe zu kommunizieren und die erwarteten Ergebnisse zu präzisieren.

Vgl. Beitrag 8: Checkliste Beurteilungsgespräch

Vgl. Beitrag 9: Konkretisierung und Skalierung der Beurteilungsmerkmale

Das Beurteilungsgespräch ist eine zentrale Komponente im Beurteilungsprozess und wertete die Beurteilung somit weit über eine bloße Inventur des Leistungsverhaltens und Prognose für künftige Verwendungen und einer individuellen Personalentwicklung auf.

Vgl. Checkliste Beurteilungsgespräch

Die Bedeutung und Notwendigkeit eines Beurteilungsgesprächs im Ablauf einer Mitarbeiterbeurteilung wird indes kontrovers bewertet. Insbesondere die Rechtsprechung setzt andere Prioritäten und beschränkt die eigentlichen Chancen dieses Führungsinstruments auf ein bescheidenes Niveau. So heißt es etwa in dem Beschluss eines OVG: „Die einem Vorgesetzten dauerhaft obliegende allgemeine Aufgabe, mit dem zu beurteilenden Beamten fördernde Gespräche über dessen Leistungen zu führen, gehört nicht zum Beurteilungsverfahren.“ (OVG NRW vom 02.05.2003 – 6A 2131/00) Es mag Gründe geben, warum sich die Rechtsprechung etwa bei Konkurrentenklagen ausschließlich auf das Endprodukt „Beurteilung“ (ausgewiesen in der Note auf der Grundlage des Beurteilungsformulars) beschränkt und nicht den formalen Weg dorthin im Auge hat.

Für den Praktiker vor Ort und den auf Qualität ausgerichteten Manager ist das schwer nachzuvollziehen. Auch lässt sich ein Widerspruch in der Rechtsprechung ausmachen. Denn wenn die Gerichte die Auffassung vertreten, dass die Qualität (Validität, Reliabilität, Objektivität) der Urteilungsfindung bei Dienstlichen Beurteilungen verwaltungsgerichtlich nur beschränkt überprüfbar ist,[1] dann stellt sich doch die Frage, woran die Treffsicherheit der Beurteilungsnote festgemacht und überprüft werden kann. So heißt es etwa in einem Beschluss: „Steht eine auf Werturteilen beruhende Beurteilung zur gerichtlichen Überprüfung an, kann das Verwaltungsgericht nicht die Darlegung und den Nachweis der einzelnen "Tatsachen" verlangen, die diesen Werturteilen in ihrem Ursprung auch zugrunde liegen, in ihnen selbst aber - entsprechend der dem Dienstherrn insoweit zustehenden Gestaltungsfreiheit - nicht in bestimmbarer, dem Beweis zugänglicher Weise enthalten sind.“ (BVerwG vom 1. März 20182 - A 10.17 – 3)

Wenn also die inhaltliche Treffsicherheit einer Beurteilung einer gerichtlichen Überprüfung aus faktischen Gegebenheiten an offensichtliche Grenzen stößt, dann müssten dieser Logik folgend die formalen Abläufe – also der Weg hin zum Beurteilungsergebnisse im Sinne der Befähiger eines Qualitätsmanagements - umso nachdrücklicher bei der Bewertung der Qualität einer Note ins Auge gefasst und gewichtet werden. Es kann somit nicht nur das Ergebnis einer Beurteilung (also die Note und damit der „Output“ Gegenstand eines Qualitätsnachweises sein, sondern es muss für die Bewertung der Qualität auch der Prozess und die institutionellen Voraussetzungen der Notenfindung in diese rechtliche Bewertung einbezogen werden. Dabei ist die Interaktion und Kommunikation zwischen Beurteiler und Zu-Beurteilenden ein entscheidender und unabweisbarer „Befähiger“.  Die Einbeziehung und besondere Gewichtung dieser Befähiger ist die zwingende Antwort in einer einem ständigen Wandel unterworfenen Organisation und somit ein unverzichtbarer Baustein für eine nachhaltige, gerechte, objektive, valide und reliable Beurteilung. Offensichtlich gestaltet sich die Praxis anders, als dies die Rechtsprechung (heute noch) fern von der Beurteilungsrealität idealisiert. Die Dynamik der Arbeitsprozesse hat sich von einer Vorauskoordination hin zu einer Feedbackkoordination verändert. Das erfordert im Arbeitsprozess ein ständiges Umdenken und eine flexible Steuerung an die Erfordernisse des Arbeitsfeldes. In diesem Leistungsfeld müssen die spezifischen Erwartungen ständig in einem formalen Interaktionsprozess angepasst werden. Diese Entwicklung bestimmt den Beurteilungsprozess. Diese Dynamik steht aber auch in einem krassen Widerspruch zu einer eher statischen Sicht, die in der Rechtsprechung vorherrschend ist.

Der Fall aus der Beurteilungsspraxis

Acht Mitarbeitende müssen in den nächsten Wochen von Frau Fürstenberg beurteilt werden. Auch Frau Fürstenberg wird von Ihrer Führungskraft beurteilt. Dieser Vorgesetzte fungiert bei ihren Beurteilungen auch als ihr Zweit-beurteiler.

Fallbeschreibung

In diesem Jahr steht für Frau Fürstenberg eine Regelbeurteilung für 8 Mitarbeitende des gehobenen Dienstes in ihrem Team an. Neben den acht Beamten sind in diesem Team vier Angestellte in vergleichbaren Arbeitsgebieten tätig. Die Regelbeurteilung für die acht Beamten ist auf einen Zyklus von drei Jahren festgelegt. Für vier Angestellte steht die im TVöD festgelegte jährliche Leistungs-bewertung an (LOB). Als Mitarbeiterin des höheren Dienstes wird Frau Fürstenberg später ebenfalls von ihrem Vorgesetzten beurteilt.

Das Team hat Frau Fürstenberg vor zwei Jahren von einer sehr nachsichtigen Teamleitung über-nommen. Die ersten Monate in der Funktion als Teamleitung waren daher für sie sehr schwierig. Zum einem, weil der Vorgänger auf eine - wie er betonte - „totale Delegation“ setzte. Damit rechtfertigte er nett seinen laissez-faire Führungsstil. Zum anderen hatte Frau Fürstenberg es mit dem Frust ihres Stellvertreters zu tun, den sein Vorgänger als „gesetzten Nachfolger“ lobte und förderte, aber bei dem Auswahlverfahren vergeblich unterstützte. Sie - und nicht er - hat das Rennen gemacht.

Dieser Stellvertreter ist zudem deutlich älter als Frau Fürstenberg und er ist davon überzeugt, dass alle Mitarbeitenden im Grunde genau wissen, was zu tun ist. Daher tut er sich auch schwer, wenn Frau Fürstenberg die Arbeitsabläufe im Team anders regelt und vor allem, wenn sie in dem Arbeitsbereich des Stellvertreters neue Impulse setzen will. Gern zitiert dieser Mitarbeiter in diesem Kontext dann Lee Iacooca: „Man muss die Leute mit dem Ball laufen lassen.“ Ähnlich sieht das wohl auch ihre Fachbereichsleitung, die kurz vor der Pensionierung steht.

Zwischen der Fachbereichsleitung und Frau Fürstenberg gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Auffassungen zu den Aufgaben und Rollen der Führung und zum Führungsstil. Dabei ist es in den vergangenen Jahren häufiger zwischen Frau Fürstenberg und der Fachbereichsleitung zu Friktionen gekommen. So geht die Fachbereichsleitung davon aus, dass Führungskräfte auf dieser Ebene der Hierarchie vor allem für besonders anspruchsvolle Aufgaben die besseren und qualifizierteren „Obersachbearbeiter“ sind. Ansonsten bleibt er sehr vage, mitunter widersprüchlich im eigenen Führungsverhalten, aber auch wenn er in kritischen Situationen seine Erwartungen an die Führung umschreibt.

Frau Fürstenberg sieht sich nicht als „Obersachbearbeiterin“, wenngleich sie sich selbstkritisch häufig in der Rolle des „Lehrmeisters“ wider besseres Wissen verheddert. Noch aber ringt sie um eine Antwort, was denn eigentlich die Kernaufgaben einer Führungskraft ist? Offensichtlich hat sie eine andere Sicht als ihre Fachbereichsleitung, wenn es um die Frage der Führungsverantwortung geht.

(Aufgabe 1)

Aber auch die Erwartungen des Teams, die sich an den Erfahrungen mit dem Vorgänger orientieren, sind aus ihrer Sicht eine schwere Last. Letztendlich wurden diese unterschiedlichen Auffassungen sowohl zwischen dem Team als auch der Fachbereichsleitung bislang nicht geklärt.

(Aufgabe 2)

Nun steht in wenigen Wochen die Regelbeurteilung für Frau Fürstenberg an. In ihrer doppelten Rolle als Beurteiler von acht zu beurteilenden Mitarbeitenden und als Zu- Beurteilende stellt sich für Frau Fürstenberg die Frage nach der Sinnhaftigkeit dieser zyklischen Regelbeurteilungen. Die Meinungen im Kollegenkreis gehen in dieser Frage weit auseinander. Manche sehen in diesem formalen Ablauf ein Ritual, das man eben so gut es eben geht abarbeiten muss. Andere sehen die Beurteilung als ein alternativloses Muss. Einige fürchten, dass die Beurteilung eher Demotivation als einen Leistungs-impuls auslöst. Auch wird der Aufwand und der aus der Beurteilung abzuleitende Nutzen sehr kritisch gesehen. 

(Aufgabe 3)

 Es fehlt in dem hektischen Tagesgeschehen einfach die Zeit, sich über die Rolle, die Aufgaben und Funktionen einer Führungskraft einmal gemeinsam auszutauschen. Das sieht Frau Fürstenberg sehr kritisch, Denn ihr Vorgesetzer wird ihre Führungskompe-tenz in der anstehenden Regelbeurteilung zu beurteilen haben. Doch was er unter einer excellenten Führung versteht, muss sich nicht in ihrem Rollenbild von Führung wider-spiegeln. Dabei hätte man in den jährlichen Mitarbeitergesprächen die Chance gehabt, die unterschiedlichen Standpunkte abzugleichen. Doch dazu ist es auf der Fachbereichs-leiterebene nicht gekommen. In den zwei Jahren seit Ernennung zur Teamleitung ist lediglich einmal ein solches Gespräch unter starkem Zeitdruck sehr oberflächlich und dies in Kürze geführt worden. Das für Frau Fürstenberg Belastende bliebt im Gespräch mit der Fachbereichsleitung unausgesprochen.

(Aufgabe 4)

Aus der Sicht von Frau Fürstenberg war dieses Gespräch unbefriedigend, aus Sicht der Fachbereichsleitung durchaus angemessen. Bislang ist es Frau Fürstenberg nicht gelun-gen, mit ihrer Fachbereichsleitung die für sie wichtige Frage zu klären, was denn aus der Sicht der Fachbereichsleitung eine erfolgreiche Führung ausmacht. Versuche mit der Fachbereichsleitung bei diesen Themen ins Gespräch zu kommen, endeten immer wieder mit einer ironischen Abwehr: „Sie sind wohl nicht ausgelastet!“ „Ich erwarte, dass sich die Führung in meinem Fachbereich den praktischen Herausforderungen stellen!“ „Wir sind hier nicht auf dem Campus, es geht um die Praxis und nicht um theoretische Spitzfindigkeiten!“

 (Aufgabe 5 "Obersachbearbeiter")

Für die jetzt anstehende Beurteilung spielt die Führungskompetenz in der Beurteilung eine große Rolle. Von den sieben Leistungsmerkmalen sind zwei direkt der Führung zugeordnet: Es sind dies die beiden Merkmale „aufgabenorientierte“ (zielorientiertes Führen, Arbeitsorganisation, Information, Delegation, Unterstützung, Ergebniskon-trolle) und „mitarbeiterorientierte“ (Motivierung, Förderung, Beteiligung, Kommu-nikation, Konfliktfähigkeit, Fürsorge, Gerechtigkeit, Team-orientierung) Führungs-leistung. Das sind im Grunde die gleichen Bewertungsaspekte, wie sie auch Frau Fürstenberg  kennt, als sie sich auf diese Stelle beworben hat. In diesen Beurteilungen wurde ebenfalls unter „Führungsverhalten“ sowohl in die Fachebene (Kompetenz; Arbeitsverteilung; Führung über Ziele; Delegation) wie auch in die mitarbeiterbezogene Ebene (Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) unterschieden.

Mit dieser Differenzierung kann sich Frau Fürstenberg aus ihren praktischen Erfahrungen heraus gut arrangieren, denn als Führungskraft muss sie sich ständig auf diesem schmalen Grad zwischen Aufgabenerfüllung und Fürsorge bewegen: Auf der einen Seite muss das Team die anfallenden Aufgaben lösen, auf der anderen Seite findet dieser Auftrag seine Grenzen, wenn die Mitarbeitenden nachhaltig überfordert werden. Diesen Zielkonflikt erlebt Frau Fürstenberg besonders aktuell, da eine Stelle schon seit fast einem Jahr unbesetzt ist und zwei Mitarbeitende häufiger ausfallen. Bislang ist es ihr gelungen, in einem ausgewogenen Verhältnis sowohl das Arbeitsklima im Team wie auch die anstehenden Aufgaben zu erledigen. Das ging häufig nur, indem sie eingehende Sonderaufgaben nicht an das Team weiterreichte, sondern sich selbst um diese Arbeite kümmerte. Weniger dringliche, aber durchaus wichtige Führungsaufga-ben mussten daher wegen der Erledigung wichtiger Termine liegen bleiben. Darüber mokierte sich der Stellvertreter, der aber jedes höhere Engagement strikt ablehnte und auf Sonderaufträge seitens der Fachbereichsleiterebene verweist, die er vordringlich zu bearbeiten habe. Besonders die Konflikte zwischen ihr und ihrem Stellvertreter wurden mitunter auf der Fachbereichsleiterebene ausgetragen. Das endete meist mit vagen Kompromissen, die den eigentlichen Konflikt aber weiter schwelen ließen. Offensichtlich war die auf Harmonie bedachte Fachbereichsleitung nicht bereit und in der Lage, eine klare Position zu beziehen, bedingt wohl auch, weil ein enges infor-melles Beziehungsgeflecht zwischen Fachbereichsleitung, Stellvertreter und ehemaliger Teamleitung besteht. Diese informellen Beziehungen nutzt der Stellvertreter auch, um an der Teamleitung vorbei mit der Fachbereichsleitung offene Fragen in seinem Sinn zu klären.

Stand 08 08 2020