Der praktische Fall aus der Führung

 

Die meisten Führungskräfte sind in der Hierarchie in einer Sandwich- Position eingebunden. Als Mittler zwischen Oben und Unten müssen sie in diesem Spannungsfeld ihren Weg finden. Im "Der praktische Fall aus der Führung" geht es um die täglichen Herausforderungen einer Teamleitung mit neun ihr zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. So eine tägliche Herausforderung im Führungsfeld stellt sich etwa, wenn z.B. der Leistungsträger im Team öfters montags feht oder aber die informellen Kaffeepausen sich immer deutlicher ausdehnen. In all diesen Situationen stellt sich die Frage nach dem richtigen Wort zum rechten Zeitpunkt. Alles hat seine Zeit, so auch im Führungsfeld. Auf die richtige und vor allem individuell abgestimmte Dosierung zwischen Fordern und Fördern kommt es an.

 

 

Wissen für die Führungspraxis: Konflikte unter Beschäftigten
Konflikte im Team ergeben sich häufig auch aus unterschiedlichen Arbeitsstilen. Mitunter gibt es Mitarbeiter die schnell, mitunter allerdings auch weniger gründlich, die an sie gestellten Aufgaben erledigen. Diesen Schnellarbeitern stehen bedächtigere Naturen gegenüber Sie benötigen für die gleiche Arbeit weit mehr Zeit. Während etwa der eine drei Kunden in der gleichen Zeiteinheit bedient, ist ein anderer noch mit dem ersten Kunden etwa im Beratungsgespräch beschäftigt. Aus dieser Arbeitssituation können sich Konfliktpotenziale entwickeln, die eine Führungskraft nicht ignorieren kann. Aus diesem Fall leiten sich vier Fragestellungen ab, die im Folgenden bearbeitet werden.
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Fragestellung 1
Fragestellung 1: Wie bereite ich ein Gespräch mit Frau Droste vor? Dabei gilt es darauf zu achten: ein Gespräch hat eine Vorlaufphase, eine Gesprächs- bzw. Interaktionsphase und eine Nachbereitungsphase. Hier geht es um die fünf Schritte zur Vorbereitung auf das Gespräch.
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Fragestellung 2
Fragestellung 2: Zur Einstimmung in das Gespräch ist es wichtig, auf die eigene Einstellung zu achten. Thematisch geht es dabei um die Frage: Wofür werde ich als Führungskraft in diesem Falle bezahlt und in welcher Rolle werde ich meine Aufgabe gerecht?
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Fragestellung 3
Fragestellung 3: Die Führungskraft als „Verhaltensänderer“ muss den richtigen Ton und die richtigen Argumente zum richtigen Zeitpunkt finden. Bagatellisieren Intellekt zu Realisierung führen wir nicht weiter. Welche Techniken sollte die Führungskraft als Coach in diesem Falle meiden bzw. anstreben?
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Fragestellung 4
Fragestellung 4: Wie löse ich gemeinsam mit Frau Droste die Herausforderung, ohne mich in einer schnelleren und weniger nachhaltigen Lösung zu verfangen?
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Zwischen Aufgabenbewältigung und Kundenorientierung - Der praktische Fall aus der Führung:
In Teams gibt es die Vereinfacher, die Zögerlichen, die Verbindlichen, die Muffigen, die Miesmacher, die Positiven und die Schneidigen. Aber es gibt auch die Schnellen und die Langsamen, und vor allem gibt es auch unterschiedliche quantitative und qualitative Standards in der Bearbeitung von Aufgaben. Meist läuft das unspektakulär ab. Doch in dem Team von Herrn F. wird eine Mitarbeiterin etikettiert mit lahme Ente, Schnecke, Quassel- Strippe etc. Hintergrund ist wohl offensichtlich das unterschiedliche Arbeitstempo zwischen zwei Sachbearbeitern in Kundenservice. Aufgabenstellung Nun ist die Teamleitung gefordert: Was ist als erstes zu tun? Die Aufgabenstellung
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Teil 1 der Auswertung
„Führen durch das Wort“ wird an diesem Fall zu einem Programm. Erfahrene Führungskräfte wissen: Diese Konfliktlage erfordert einen hohen Gesprächseinsatz. Mit einem oder zwei Gesprächen ist es nicht getan. Wer das dahinterstehende Problem an der Wurzel packen will, muss sich auf eine Gesprächsserie mit unterschiedlichen Gesprächspartnern einstellen. Um den anstehenden Gesprächsbedarf in etwa abzuschätzen, ist es eine Visualisierung hilfreich. Auf keinen Fall sollte man auf eine schnelle Lösung bauen!
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Aufgabenstellung 2
Aufgabe einer Führungskraft ist es, auf qualitative, quantitative und Verhaltensstandards einzuwirken. Der „Laden“ muss laufen. Dabei kommt es häufig zu Zielkonflikten. Die Führung muss sich auf einem ganz schmalen Pfad zwischen Aufgaben –und Mitarbeiterorientierung bewegen. Das Verhaltensgitter von Blake und Mouton hilft diesen Sachverhalt zu konkretisieren.
These 1. Die Teamleitung muss nicht der kompetentere Sachbearbeiter sein.
These 2: Führungskräfte müssen mehr Delegieren und auf den Reifegrad der Teammitglieder einwirken.
These 3: Führungskräfte müssen alle Arbeitsplätze des Teams im Auge haben und dürfen nicht nur ihre „Liebensthemen“ besetzen.
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Teil 3 der Auswertung
Teil 3 der Auswertung
Viele Wege führen zum gleichen Ziel. Aus jeweils fünf Alternativen bestimmen Sie die für Sie beste und plausibelste Lösung
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Teil 4 der Auswertung
Aus 22 Aussagen wählen Sie die Aussagen heraus, die Ihnen zur Lösung des Konfliktes am Besten zusagen.
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Fall 1: Wie bereite ich mich als neuer Teamleiter vor - Vor dem ersten Tag. Die ersten Schritte als neue Führungskraft
Auf den Einstieg kommt es an! Das gilt bei einem Vortrag, das gilt, wenn der Mitarbeiter seine Stelle neu antritt, es gilt in allen Lebensbereichen. Was aber sollte man als neue Führung als erstes tun? Wie sieht der erste Arbeitstag aus, die erste Woche? Vieles ist fremdbestimmt, aber einige lässt sich bei einigem Nachdenken auch beeinflussen und steuern. Folgende Fragen stellen sich:
• Was sollte vor dem ersten Tag bedacht werden?
• Was wird von mir als Teamleiter erwartet?
• Was packe ich wie am ersten Tag an?
• Was sollte in der ersten Woche abgearbeitet sein?
• Welche Ziele und Aufgaben will ich in den ersten Monaten angehen?
Fall1Einstieg.pdf
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Fall 2: Die erste Woche in der neuen Funktion! Was sollte der neue Teamchef als erstes angehen?
Wer von der Sachbearbeitung in die Führung wechselt, verändert sein Arbeitsleben grundlegend - es sei denn, er wird seiner Rolle nicht gerecht. Die Motivation aus der Arbeit heraus wird seltener, der Anteil der Kommunikation im Team steigt. Man muss es wollen. Man muss sich aber auch in der neuen Rolle abgrenzen. Darüber gilt es, sich im Vorfeld Gedanken zu machen - insbesondere dann, wenn man im gleichen Team vom Sachbearbeiter zum Teamleiter wechselt. Es geht um die Stolpersteine. Es müssen Prioritäten gesetzt werden etwa über das Eisenhauer – Prinzip. Was letztlich eine A, B oder C Aufgabe ist, hängt von den angestrebten Zielen, aber auch von dem gewählten Führungsstil ab. Weitere Aspekte sind: Konzentration sowohl auf die sozialen wie auch die ökonomischen Ziele im Team und
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Fall 3: Lässt sich ein frustrierter Mitbewerber als engagierter Teamspieler gewinnen?
Der Kollege im Team wird Chef - vorbei an dem älteren Stellvertreter, der sich ebenfalls auf diese Stelle beworben hatte. Für den Stellvertreter war es eigentlich eine ausgemachte Sache, dass er die Stelle bekommen würde. Es kam indes anders. Kann es zwischen diesen beiden eine Zusammenarbeit geben? Wie geht man als neuer Teamleiter auf den Kollegen zu? Es gleicht der Quadratur des Kreises, wenn Herr Fürstenberg als Gewinner des Bewerbungsverfahrens einen zutiefst frustrierten Herrn Lutz durch ein Gespräch wieder ins Boot zu holen will. Erinnern wir uns: Herr Lutz war seit vielen Jahren als erfahrener Sachbearbeiter und als Stellvertreter des Teamleiters tätig. Mit seinen 46 Jahren hatte er gehofft, diesmal das Auswahlverfahren als „Sieger“ zu bestehen. Stattdessen hat ein deutli
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Fall 4: Die erste Teambesprechung in der neuen Funktion
Die Dienstbesprechung/ Meeting gehört zu den wichtigsten Führungsinstrumenten. Manche glauben, dass die wichtigen Dinge nicht angesprochen werden und stattdessen zu viel Luft um die Ecke geschaufelt wird. Um dieses Instrument richtig zu nutzen, werden an einem praktischen Fall die Möglichkeiten aufgezeigt. Dieser Beitrag konkretisiert den Grundsatzartikel "Dienstbesprechung". Dort wird das gesamte Spektrum der Erfolgsstrategie "Regelmäßiges Meeting als Erfolgsfaktor" vorgestellt.
Inhaltlich geht es um fünf Themenbereiche:
Blitzlicht, zielt auf das Erkennen, Kanalisieren und Managen von Konflikten im Team
Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen, zielt auf den Informationsbedarf und das Informationsbedürfnis.
Koordinations- und Planungsabstimmungen, zielt au
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Fall 5: Die leistungsorientierte Bezahlung - Eine Herausforderung an die Teamleitung zwischen Zielvereinbarung und systematischer Bewertung
LOB ist auch ein Verteilungsproblem: Wer großzügig bewertet und mit großer Nachsicht Punkte vergibt, der kann seinen Beschäftigten auf Kosten anderer Organisationseinheiten einen finanziellen Vorteil verschaffen. Das ist wie beim Theater- Effekt: Die Methode endet in einer Nivellierung der Leistung. In der Beurteilung spricht man in diesem Fall von einer Linksschiefe. Die Auswirkungen auf das Führungsfeld werden in diesem Beitrag herausgearbeitet.
Herr Fürstenberg hat von seinem Vorgänger eine mit den Teammitgliedern abgestimmte „Vorbewertung“ übernommen. Je mehr Punkte bei der systematischen Leistungsbewertung oder der Zielvereinbarung vergeben werden, desto geringer fällt das geldliche Äquivalent aus. Probleme entstehen immer dann, wenn in einem Organisationsbereich durch e
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Fall 6: Die überzogene Pause - Eine nicht gewollte Pausenkultur
Frühstückspause ein. Dieses Ritual kostet mehr und mehr Arbeitszeit. Gleichwohl werden die Klagen vernehmlicher: Wir sind überlastet! Doch Zeit für die von der Leitung nicht gebilligten Pausen scheint im ausreichenden Umfang vorhanden. Wie soll man dieses Problem als neu ernannten Teamchef angehen?
In dem Team von Herr Fürstenberg sind von 8 Stellen nur 6 besetzt. sind. Noch packen die meisten zu und entwickeln einen erfreulichen Ehrgeiz. Es wird getan, was getan werden muss. Aber Herr Fürstenberg kann schon erste Anzeichen wachsender Unzufriedenheit mit dieser Situation ausmachen. Vor allem zwei weniger leistungsstarke Mitarbeiter klagen und stöhnen unter der – wie sie meinen – unerträglichen Überlastung. Umso erstaunter muss Herr Fürstenberg feststellen, dass gerade diese b
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Fall 7: Das Jahresgespräch - Verhaltensziele und Entwicklungsziele abstimmen sowie Beziehungen klären
Das Jahres- bzw. Mitarbeitergespräch ist mehr als ein Gespräch zwischen der unmittelbaren Führung und einem Teammitglied. Es setzt eine Hintergrund-organisation voraus und auf eine gute und solide Vorbereitung der Gespräche. In der Dienstanweisung einer Verwaltung heißt es, dass der besondere Reiz dieses formalen und „angeordneten“ Gesprächs darin liegt, dass beide Gesprächspartner eine Kommunikation und Interaktion auf gleicher Ebene – weg von den Statusblockaden – führen können. Dabei kommt es auf die Einstellung an. Eine optimale Einstellung sieht so aus: Was erfahre ich heute in diesem Gespräch, was mich persönlich und in der Sache weiterbringt. Betrachte jemanden, der dir deine Fehler aufzeigt als einen Menschen, der dir etwas von einem verborgenen Schatz zeigt. (Ti
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Fall 8: Die Arbeit im Team ist ungerecht verteilt und zudem falsch bewertet! Im Team rumort es
Klagen über zu viel Arbeit oder Klagen, dass die Arbeit nicht richtig verteilt ist, gehören offensichtlich zum beruflichen Alltag. Wie aber kann man Objektivieren, ob ein Mitarbeiter im Team ausgelastet, unter- oder überlastet ist? Dabei ist zu unterscheiden zwischen struktureller (vgl. objektiver Überbelastung und persönlich bedingter Überlastung). Zur Klärung einer strukturellen Überlastung können in einem ersten Schritt die bestehenden Organisations- und Führungsinstrumente herangezogen werden. Das Flaggschiff dabei kann die Stellenbeschreibung sein. Zwischen dem, was zu tun ist, und dem, was tatsächlich getan wird, gibt es aber mitunter große Diskrepanzen. Weitere Aspekte sind: Die formale und individuelle Arbeitsverteilung, die objektive Auslastung im Abgleich mit der Stel
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Fall 9: Wofür werde ich als Führungskraft eigentlich bezahlt? Was verändert sich beim Wechsel vom Sachbearbeiter zur Teamleitung?
Die erfolgreiche Fachkraft hat beste Chancen auf Förderung und Beförderung. Doch mit dem Wechsel von der Sachbearbeitung hin zur Teamleitung verändert sich das Arbeitsfeld. Neuland muss beschritten werden. Was man beherrscht und wo man sich sicher fühlt, muss nun anderen überlassen werden. An die Stelle von Sicherheit und Souveränität treten Unsicherheiten und Ängste, versagen zu können. Es ist daher gut, sich auf seine Rolle zu besinnen. Keinesfalls sollte die Teamleitung der bessere Sachbearbeiter für die komplizierten Fälle sein. In diese Rolle sollte man sich nicht drängen lassen. Es geht um die Selbst- und Fremdbildwahrnehmung einer Teamleitung.
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Fall 10: LOB Ziele vereinbaren: Wie packe ich es an? Wer ein Ziel im Auge hat, kann den Weg dorthin bestimmen!
Der Königsweg bei der leistungsorientierten Bewertung wird in der Zielvereinbarung gesehen. Operationale Ziele (SMART- Qualität) sollen die Verwaltung weiterbringen. Wie aber sieht die Wirklichkeit aus? Geht es tatsächlich um Ziele? Was für Ziele werden vereinbart? Wie sieht es mit der Vergleichbarkeit und dem Schwierigkeitsgrad der Ziele innerhalb eines Teams und innerhalb einer Verwaltung aus? In der Verwaltung hat sich diese Idee verselbstständigt. LOB war ursprünglich als Teil einer neuen Führungskultur (Kontraktmanagement, MbO) gedacht. In diesem Kontext sind auch die Produkthandbücher zu sehen.
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Fall 11: Das Beratungs- und Förderungsgespräch: Zwischen Quotenfrau und Karriereplanung,
Personalentwicklung beginnt im Team! Die Führungskraft als Coach setzt Impulse, damit sich die Teammitglieder entwickeln. Nicht jeder Sachbearbeiter aber will zum Beispiel unbedingt auch eine Führungskraft werden. Bei der Personalentwicklung ist die Führungskraft vor allem als Berater gefordert. Bei einem Beratungsgespräch gelten andere Regeln als etwa bei einem Kritik- oder Motivationsgespräch. Im Beratungsgespräch gibt die Teamleitung als Coach Impulse, um den Tunnelblick zu überwinden, und vermeidet Ratschläge, die ohnehin ins Leere gehen. Aspekte dieses Gespräches sind: Die Vorbereitung auf das Gespräch, die Gesprächskonzeption, die Interaktionsphase, die Nachbesinnung des Gesprächs.
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Fall 12: Hilfe Chef! Ich bin überlastet! Der schmale Grad zwischen persönlicher und struktureller Überbelastung
Nicht jeder, der über zu viel Arbeit klagt ist auch überlastet. Eine souveräne Führung reagiert auf den Hinweis: „Ich bin überlastet“ unvoreingenommen und deutet diese Aussage weder als versteckten Angriff auf die eigene Führungskompetenz, noch als billige Entschuldigung einer mangelnden Arbeitsmoral, sondern ergründet den Kern dieser Botschaft. Nicht was gesagt wird, ist in diesem emotionalen Feld entscheidend, sondern wie es gesagt wird und was damit zum Ausdruck gebracht werden soll. Das ist für eine auf Rationalität und Wirtschaftlichkeit ausgerichtete Führungskraft eine ungewöhnliche Herausforderung. Neben einer an objektiven Fakten (strukturelle Überlastung) festzumachenden Überlastung, kann es auch zu einer persönlichen Überlastung kommen. Wer sich beispielsweise
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Fall 13: Beschwerden als Chance begreifen! Der fachlich kompetente Kundenschreck.
Herr Brokat ist ein erfahrener und fachlich kompetenter Mitarbeiter. Seine Entscheidungen sind meist sachlich fundiert. Er arbeitet schnell und effizient. Dabei geht er keinem Ärger aus dem Weg. Er kann auch da „Nein“ sagen, wo andere zur Vermeidung vom Ärger klein beigeben. Mitunter überzieht er dabei. Seine Schwäche liegt im Verhalten gegenüber den Kunden. Dort zeigt er sich schroff, leicht erregbar und wenig sensibel. Mitunter kommt es zu Beschwerden. Wenn Herrn Brokat auf die Beschwerden von seiner Teamleitung angesprochen wird, findet er fast immer plausible Erklärungen. Er fühlt sich auf der richtigen Seite. Dabei legt er die Bestimmungen recht eng und sehr wörtlich auslegt. Andere Kollegen sind da großzügiger. Auch ist er ein gefürchteter Perfektionist. Das macht das
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Fall 14: „Wie sage ich es meinem Chef?“ Das Arbeitsklima nimmt unter einem dynamischen und eitlen Machtmenschen Schaden!
Der Umgang mit einem schwierigen Chef. Aber wie? Das Arbeitsklima im Dezernat verschlechtert sich ständig. Auf einen sehr ruhigen und „väterlichen“ Dezernenten ist ein ehrgeiziger und machtorientierter junger Dynamiker gefolgt. Sein erklärtes Ziel ist es, frischen Wind in „diesen Laden“ zu bringen. Kaum ein Tag vergeht, an dem er nicht eine neue, arbeitsintensive Idee in die Diskussion bringt. Von seinen „Untergebenen“ erwartet der neue Dezernent mehr Engagement, Initiativen, neue Ideen, Impulse und Aktionen. Die Routinearbeit leidet. Viele groß angekündigte Vorhaben erweisen sich allerdings schon bald als wenig praktikabel. Wer indes im Vorfeld widerspricht oder Bedenken äußert, wird gnadenlos in den Dienstbesprechungen persönlich vorgeführt und meist lächerlich gema
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Fall 15 Die Gerechtigkeitsfalle: Wir suchen den Kontakt mit Menschen, die uns sympathisch sind und meiden die eher unsympathischen.
Sympathie und Antipathie bestimmen das soziale Geflecht. Dabei kann die Gerechtigkeit Schaden nehmen. Wie aber kann ein Teamleiter auf Objektivität und Sachlichkeit hinarbeiten? Als Führungskraft sollte man allen Beschäftigten gerecht, objektiv und sachlich gegenübertreten. Sympathie und Antipathie haben somit keinen Platz im Führungsfeld. Soweit das ideale Bild. Die Realität sieht anders aus. Wie aber kann man auf diesen Anspruch einwirken, wie kann man das Ideal „objektiv!“ und „gerecht!“ erreichen? Wie aber kann beispielsweise Herr Fürstenberg den blinden Fleck in der Beziehungsarchitektur angehen? Wo Gefühle um sich greifen, kann die Sachlichkeit und Neutralität Schaden nehmen. Bei einer großen Leitungs- / bzw. Führungsspanne ist dies eine besondere Herausforderung!
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Fall 16: Die Standards stimmen nicht! Zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeit!
In einem Team sind die Aufgaben nach Regionen gleichmäßig auf die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter aufgeteilt. Bei einem Sachbearbeiter kommt es gleichwohl ständig zu Arbeitsrückständen. Für den Sachbearbeiter ist es eine ausgemachte Sache: Er hat die schwierigen Fälle und sei deshalb überfordert. Das ist die subjektive Wahrheit aus der Sicht des Betroffenen. Die Teamleitung sieht das nach eingehender Prüfung anders. Wie kann Sie gemeinsam mit dem Sachbearbeiter das Problem lösen?
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Fall 17: Führungsfeedback: Chancen und Ängste: Wie gewinne ich das Team für das neue Führungsinstrument?
Ein Abgleich von Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung hilft Führungskräften, sich ständig weiterzuentwickeln. „Führungsfeedback (FFB)" ist eine in festgelegten Zyklen stattfindende strukturierte Rückmeldung an die Führungskraft über das erlebte Führungsverhalten der unmittelbar zugeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Mit diesem Führungsinstrument erhalten die Führungskräfte eine Rückmeldung über ihr Führungsverhalten. Dieses Feedback sollten Führungskräfte zur persönlichen Weiterentwicklung nutzen. Wie aber kann ein solcher Prozess ablaufen?
Fall17FueFeed1.pdf
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Fall 18: Selbstbild und Fremdbild der Teamleitung: Wie organisiere ich ein Führungsfeedback im Team?
Was erwarte ich als Teamleiter/in von einem Gruppenfeedback? Welche Ängste und Vorbehalte muss die Teamleitung überwinden? Mit welcher Einstellung sollte die Teamleitung an diese Herausforderung herangehen? In einem ersten Schritt haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen standardisierten Bogen mit typischen Führungssituationen ausgefüllt. Jeder im Team dokumentiert auf diese Weise, wie sich das Führungsverhalten der Teamleitung gruppendynamisch auswirkt. Es geht um die erlebte Führung. Für das Gruppenfeedback liegen die Selbsteinschätzung der Teamleitung und die Fremdeinschätzung der Teammitglieder vor. In einem Meeting soll die Fremd- und Selbstwahrnehmung abgeglichen werden. Wie organisiere ich als Führungskraft/ Teamleitung diese gemeinsame Besprechung?
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Fall 19: Wie überzeuge ich in einer Präsentation am Beispiel: "Job rotation - Verwendungs- oder Verschwendungsbreite?
Wie kann der Leiter der Projektgruppe „Personalentwicklung/ Job rotation“ vor dem erweiterten Leitungskreis seiner Verwaltung die Konzeption für ein neues, allerdings umstrittenes Verwendungsmodell werben? Der systematische Wechsel der Funktion kann zu einem Wissensverlust führen, andererseits rostet, wer rastet. Menschen brauchen die Herausforderung, sich neuen Aufgaben zu stellen. Nicht jeder ist dazu bereit und nicht alle Teamleitungen lassen gute Leute ziehen. Worauf kommt es bei einer Präsentation an? Überzeugend vortragen, aber wie?
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Fall 20: Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Führungskraft als Lehr- und Lernvorgesetzter – Lernprozesse managen
Personalentwicklung kann am und außerhalb des Arbeitsplatzes erfolgen. Damit ist jede Teamleitung im besonderen Maße gefordert. Wie können die zugewiesenen Fortbildungsmittel sinnvoll und vor allem strategisch eingesetzt werden? Fortbildung bewegt sich immer zwischen den Polen des Bedarfs und der Fortbildungsbedürfnisse. Fortbildung könnte aber durchaus effektiver gestaltet werden, wenn die Teamleitung sich stärker in die Rolle des Lehr-und Lernmanagers in diesen Qualifikationsprozess einbringt. Das beginnt bei der Planung und setzt sich bei der Betreuung der Lernprozesse im Team fort.
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Fall 21: Der Montagskranke - Zwischen Vertrauen und Kontrolle
Der Montagskranke: Was tun, wenn der Mitarbeiter häufig fehlt, gleichwohl aber sehr gute Leistungen (quantitativ, qualitativ) zeigt? Viele Führungskräfte meiden ein Gespräch, zum einen, weil die Leistung stimmt und zum anderen, weil die Teamleitung in solchen Fällen sich meist als Ritter ohne Schwert sieht. Eskaliert das Gespräch, dann ist nicht auszuschließen, dass aus einem Fehltag mehrere werden und die Motivation nachhaltig Schaden nimmt. Wie gelingt es bei einer solchen Herausforderung, die richtigen Worte zum richtigen Zeitpunkt zu finden! Ein Führungsgrundsatz erweist sich in diesem Fall als besonders hilfreich: Die selbstgefundene Lösung ist besser, als der vorgedachte Weg! Vor allem aber kommt es auf die Einstellung an: Erst die Diagnose, dann die Therapie: Wer am Montag
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Fall 22: Wie eröffne ich einem schwierigen Mitarbeiter das Leistungsergebnis von LOB?
LOB (= leistungsorientierte Bezahlung) ist eine Form der Anerkennung und Wertschätzung, die zwischen der Teamleitung und den zu Bewertenden kommuniziert werden muss. Das kann aber nur überzeugend gelingen, wenn (a) die Prämie nicht im Gießkannenverfahren verteilt wird und (b) die getroffene Bewertung plausibel erläutert wird. Solche Gespräche sind eine besondere Herausforderung bezogen auf die Vorbereitung des Gesprächs, die Interaktion und die Nachbereitung des Gesprächs. Intuition und Transpiration sind in einem solchen Gespräch besonders gefordert. Eine Merkliste zur Gesprächsvorbereitung, der Gesprächsführung und der Nachbereitungsphase zeigt auf, worauf sich eine umsichtige Teamleitung besinnen sollte.
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Fall 23: Sieben Gebote einer erfolgreichen Führung
Was macht eine zielführende Führung aus? Aus der Sicht des halbvollen Glases geht es um die Gebote einer erfolgreichen Führung. Die Sicht des halbleeren Glases setzt eher auf die Verbote. „Führungskräfte“, so in Anlehnung an Konfuzius, „stolpern nicht über Berge, sondern über Maulwurfshügel.“ Vor allem die Kleinigkeiten sind es, die eine erfolgreiche von einer weniger erfolgreichen Führung trennen. Hierauf beziehen sich die sieben Gebote der Führung,
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Fall 24: Die Regelbeurteilung steht an – Wie packe ich es an?
Eine Regelbeurteilung steht an. Anders als bei einer anlassbezogenen Beurteilung sind bei der Regelbeurteilung in regelmäßigen Abständen mehrere Kolleginnen und Kollegen einer Vergleichsgruppe von der Teamleitung zu beurteilen. Eine Beurteilung sollte gerecht, transparent, objektiv und nachvollziehbar sein. Diesen Qualitätsstandards stehen die Niederungen menschlicher Urteilsfähigkeit gegenüber. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist getan, wenn diese Herausforderung erkannt wird und sich der Beurteiler mit den möglichen Fehlerquellen auseinandersetzt. Hierauf geht dieser Beitrag an einem praktischen Beispiel ein.
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Fall 25: Verbote einer erfolgreichen Führung – Fehler, die man als Führungskraft meiden sollte
Ein gefallenes Wort, so ist bekannt, kann man nicht mehr aufheben. Wer als Führungskraft bei 99 Herausforderungen alles „richtig gemacht“ hat, dem lastet mitunter ein einziger Fehlgriff im sozialen Umgang wie eine Klette nachhaltig an. Solch typische Kletten im Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gilt es zu vermeiden. Hierzu werden sieben Verbote der Führung aufgezeigt und erläutert.
0025FuePrak7Verbote.pdf
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Fall 26: 1 Ein Konflikt im Team: Der Schnelle und die "lahme Ente"


Welche Aufgabe hat Herr Fürstenberg als Teamleitung? Welche Prioritäten sollte er setzen?
 Ein Konflikt im Team entsteht
a. Darstellung des Falles und Aufgabenstellung zum Fall


b Lösungswege und Lösungshinweise zu den einzelnen Aufgaben

 


Fall 27: 2 Zwischen Schnelligkeit und Qualität: Was zählt? Das Gespräch mit Frau Droste
Lösung

 

Im Team von Herrn Fürstenberg kommt es zwischen dem Mitarbeiter Herrn Baum und der Mitarbeiterin Frau Droste zu Spannungen. Der Vorwurf steht im Raum: Frau Droste verliert sich in Kundengesprächen. Herr Baum muss daher umso schneller arbeiten. Frau Droste und Herr Baum bewerten diese Unterschiede kontrovers: Herr Baum sieht die Wirtschaftlichkeit, Frau Droste die Qualität ihrer Arbeit. Beide sind auf ihre Weise uneinsichtig.

Wie lässt sich der Konflikt nachhaltig lösen? Gibt es eine win – win Situation in diesem Fall? Wie geht ein Aufgabenbewältiger diese Herausforderung an? Wo setzt die Teamleitung als Coach an? Sind Sie eher Aufgabenbewältiger oder eher Coach?

Zwei im Arbeitstil und in der Persönlichkeit unterschiedliche Teammitglieder. Der Schnelle, die Gründliche und der Stau im Geschäftsprozessa. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragen
b. Lösungswege

 


Fall 28: 3 Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz: Die Teamleitung als Qualifikationsmanager
Lösung


Die Führungskraft als Qualifikationsmanger. Lehren und Lernen am und außerhalb des Arbeitsplatzes. Personalentwicklung beginnt am Arbeitsplatz. Wie lässt sich der Qualifizierungsbedarf und das Qualifizierungsbedürfnis im Team aussteuern?

Die Teamleitung als Qualifikationsmanager: Wie organisiere ich die Lehr- und Lernprozesse im Team?

a. Darstellung des Falles und die sich hieraus ergebenden Fragen

b. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles

 


Fall 29: 4 Lässt sich ein Leistungsträger zu noch mehr Engagement überzeugen? Grenzen einer institutionellen Überforderung - Gesundheitsmamagement beginnt am Arbeitsplatz.

a Aufgabeb. Wege und Hinweise zur Lösung des Falles


I . Phase: Die Vorbereitung auf das Gespräch
II. Phase: Die Gesprächskonzeption
III. Phase: Die Interaktionsphase
IV. Phase: Die Nachbesinnung des Gesprächs.